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葫芦岛新闻网

2020-07-10 21:14:56

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没有那么高明的老板,一眼就能把人看准,一下子就能把团队配备好,没有任何办法能把这件大难事一步做到位。他跟我聊这件事 ,说我干得也很好,公司上下对我也不错,为什么老板跟我中止后续的合作?我一时也找不到眉目。建成后的基础设施,却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的,于是它的业务大为扩张,增加了很多零售产品 ,进入到很多内容领域 ,它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。如果用老人去做新业务,老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干,视野不开阔,老人做新业务通常放不开 ,他们依赖于从前做老业务的路径,不敢逾越雷池,对新业务没有想象力,打不开局面。

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从外面请人,对方要求的薪酬高于老团队怎么办?想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题,请老师解答应如何掌握。这个问题我们下个专题会深入展开。

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这跟父母养孩子是一样的 ,总是最小的孩子备受偏爱。何享健自己连董事长也不干了,彻底赋权给他人,这是一种更大的自我超越。

基层做事情,他们单凭自己的那一摊子左右不了结果,比如业务员跑好自己的业务内容,未必能获得好的市场绩效,因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。一个企业从创业到快速扩张,在没有新业务出现之前,领导团队其实是单纯的,老板就是核心经营者,下面跟着一个职业化管理团队 。老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况,其实何尝不是一件好事?老板及时了解这边的情况,比如短缺什么资源,这符合新业务团队的需要啊。每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期,如果老板不帮干部把职业通道打开,干部们就不能处于被激励的状态。第二类是管理型人才,他们的职责是把专业性人才组织起来,提高协同 、合作的效率。这样一个不善言辞的人,他的自我超越之道很简洁:后退到治理层,把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。

人的主观能动性有巨大的挖掘潜力 ,不会的东西可以通过学习掌握。症结在什么地方?新团队与周遭的环境格格不入。

在企业发展的新阶段,老板不仅要与部下分享钱,还要分享权力和地位 ,他要从过去的随心所欲,到给自己立法,这个转变对中国企业家是一个很大的考验。话又说回来,如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础 ,斯隆后来的管理变革如果是从零开始,通用汽车当年也很难妙手回春 。

问题在哪里?从外面请人是因为内部缺乏这类人才,现在请来了人,还把人家放在副手位置上,引进的人才怎么能发挥作用?副手通常是做配合性、协调性工作的,一个外来的人怎么去协调你内部的事情?通常副职是被培养的对象,通过副职培养过渡到正职岗位,既然如此,为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就?这样做才合情合理 。创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维。

当我们从这个角度去衡量,老板的决定有他自己的价值判断,他的这种思维方式,其实就是比较典型的合伙人思维。做任何事情,过去都有其成功的逻辑 ,你熟悉了这个逻辑后,就很难去改变,它在你心里烙下了印记。企业家与企业之间,有一个同步成长的关系。人们做事情常存在一种局限性,那就是我们总希望把事情简单化,遇到不同的问题,总希望一种方法就能处理好不同的事情。

举个例子,上一讲我讲到了亚马逊,它刚开始就是一个电商,最初的商业模式是在线上卖书 ,它后来发现,线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施,必须自力更生地去把基础设施建起来。权威、理性、睿见,高级管理者必读。

互联网企业不轻易为自己设限,它会反复去挑战现有的知识和经验,乐于探讨更大的可能性。这三个人干些什么?几乎每天晚上12点以后,他们在微信上讨论工作,为什么这么晚开始讨论?因为每天这时候,微信一天的用户数据都出来了。

作为企业家,要了解人性对于激励的需求和内在心理,比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万,刚开始他一定受到特别大的激励 ,但拿够3年的30万年薪后 ,激励效果一定就没有了。让我们在这里暂停一下,大家一起作一番思考 :何为合伙人思维?合伙人思维的出发点应归属于企业,环境一旦改变 ,你就应随之改变,企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。

原标题:苗兆光:新业务增长的人才行动纲领,有十大管理要诀 文 / 苗兆光,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO 来源:华夏基石e洞察 欢迎大家来到华夏基石双子星管理讲坛。那么,问题就来了,在新业务的不断调适中,它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的,也可会有翻天覆地的变化。我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁月》(斯隆著)。我们需要把握住的一个关键点,就是控制好布兵和占位的节奏,在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前,重要的是控制好前进的节奏。

同时,企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违,也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。为避免这种情况 ,企业应该为外来的新业务领导搭配班子,班子应该怎么搭?根据华为、万达这些成功大企业的经验,它们的做法是新来的人做一把手,派企业原来的人去做二把手。

做新业务,很多时候是需要去占位的,做任何新的尝试大抵如此 ,需要先遣兵去趟地雷,新业务也是得先派些人去试错,才能把市场捅开。我在一个企业里对此曾有过近距离观察 ,它有两块新业务,成立了两个新业务团队,刚开始大家进行资源评估,都看好其中的一块业务,认为它能起来,而不看好另一个业务。

新业务团队是新事物 ,还没有被实践证明过,从起步的小业务做起,团队建设也是一个有待磨练的过程 。遗憾的是,杜兰特善管理,集团下的子公司无法协同,于是宣告破产。

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