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2020-07-13 05:52:51

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管新业务注重过程 ,语劳新业务的过程怎么干,让新业务团队自己去当家。我在很多企业跟管理层沟通,美丽培育新业务时,不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。开拓新业务时,坚决老板最发愁的就是找不到合适的人。在这一点上,夺话动最很多人都知道任正非重用余承东的例子。

总之,在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上,大家还是多去思考能干成事的人会怎么干,不要过多顾虑干不成事的人会怎么想,干不成事的团队会出什么麻烦。展开全文 现在华为是八千亿的规模 ,它的核心团队有五百人。

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我服务过一个二三十亿体量的民营企业,刚去时,老板抱怨说每年下业务指标,都有三个特别不好商量的钉子户干部,他们对业务应该怎么做总有另一套想法,而且试图说服老板。什么是公司?它是企业 的本义 ,即为一个公共性质的组织。企业开辟一个新业务,与企业的初始创业非常类似,一个初始企业要获得创业成功,必须突破两个关键点,一是新业务的商业逻辑能不能跑通。总而言之,在没找到满意的领军人物之前,瘸子上阵也得干,说不定,在冲锋陷阵中 ,瘸子也能爆发出很大的能量来。

实际上,你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的,企业家要作出取舍,组建真正有创业者心态的业务拓展团队。职业经理人思维是另一种逻辑,他认为自己归属于某个精通的领域,比如我是搞财务的 ,来你这儿我只做财务,让我干别的,等于荒废了我的本行,比如我是做营销的,不希望老板把我用错地方了 。互联网企业不同,它同样也请专家们来教导员工,但同时希望员工在专家启发下,能提出新的问题。综前所述,老板要旗帜鲜明地大力支持新业务,在资源支持上对新业务团队要偏心眼。

如果没发展到一定规模,企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的,技术团队对攻关必须有高投入度,整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机,采取转售模式,那时华为自己做手机,先送给运营商,运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。

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因此,选拔、配备新业务团队,老板重点要考察的不是他们现在的能力如何,而要着重看你选的人有没有潜力,他们能不能从现在的状态,走到未来新业务应达到的状态。一个新业务启动后,你是停不下来的,因为一个新领域一旦看到了增长机会,各方面的资源都蜂拥而来,所以创业者没有机会歇息。

同时,腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队,老业务对新业务作出了无条件的支持。为什么强调这一点?因为一个公司里,老板的角色是一个企业家,是最高负责人 ,他下面的干部多数是职业经理人。新业务无力推进时 ,公司最高层一定要去调这个团队的人事安排。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务 ,这是赢家通吃的年代,新业务机会窗关闭前,企业必须把自己推到一定的规模上去。概言之,针对这位朋友的提问,我的态度是不赞成让一个兼职老干部全权领导新业务。二、开拓新业务,老板最发愁的是找不到合适的人 企业在做新业务,搭建核心团队会遇到哪些头疼的事?行之有效的原则和方法有哪些?我做过很多企业的顾问 ,企业开拓新业务,其实成功率并不高,跟创业成功的概率差不多。

如果做创新业务,仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时,那么持这样心态的人,严格意义上讲,他不适合来做新业务。总而言之,布局新业务的节奏应该由外部来决定,没必要闭门造车般从内部去反复论证。

对这种情况,企业应保持管理的灰度,不要处处设限,应默许兼职干部的输血行为,老业务会因此受到一点损失,但相比于输血带给新业务的关键增量,从整体和长期上看,它对企业的业务拓展是有益的。这种坏孩子敢于打破陈规,用新的思维和业务模式大胆突破,果然,手机业务在余承东的手里做起来了。

前些时候我和一个华为高管交流,他告诉我,现在华为定义的核心团队有五百人,这些人年薪都在一千万以上 。这里面有两个概念,一个是经营者。

这五百人别人是挖不走的,他们是华为最核心的力量。那么,老板身边的老干部们做事又是什么风格呢?老部下们听从调遣,老板让他们接手什么,他们马上去做,不讨价还价。这也是人之常情,一个家庭里,大些的孩子们强壮了,年幼的孩子稚嫩弱小,家长难免有所偏爱 。外部来的人常出现难以落地的问题,想法、做事方式与周围环境脱节,尤其思想比较保守的老板,会觉得新人的想法不着边际,这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大,成功率很低。

创业过程与成熟业务的不同就在于,前者是在不断的调整中完成业务建构的。不要期待老板对新业务比你更主动,你如何去争取团队的支持,你就怎么去争取老板对你的支持。

新业务区别于企业的稳定业务,如华为的运营商业务是它的稳定业务,这种已成熟的业务对经营型人才来讲 ,难度没那么高。新业务要面对公司领导人,要和内部其他部门打交道,进而 ,新业务团队能够借势企业已有的资源和能力,背靠品牌和资源的大树,不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。

相形而言,对于新业务,大家对过程都不熟悉,不知道什么样的过程能带来什么结果,所以对新业务,真正要关注的是结果。手表行业的技术升级正在更新 ,市场拼杀激烈 ,所以华米核心团队的压力特别大,创新的脚步根本停不下来。

面对非常谨慎的老板,如何争取对新业务的支持呢? 苗兆光:首先,培育新业务是老板的责任。后来这个公司上市了,有了资金,想把业务撑开的时候,那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务,恰恰还是那三个反对派,一个套现了股票,自己创立公司,很快就上了一定规模。企业家完全可以先用一些老人上阵,让他们先做这些新业务的前期工作。就我的观察,中国企业家有几个层次。

当年他和雷军交谈,问雷军 :手表业务小米自己会不会去做?雷军直接指了指自己的手腕,说:腕部这个位置太重要了,所有手机企业都不会丢掉这个市场 。对于员工、干部、老板,都存在这个问题。

现在大家也知晓其中奥秘了,兼职副总知道怎么获得企业的关键资源 ,他能把新业务急需的资源带过来。经营型人才在利益分配上都是列后思维,他不会抢先拿走利益,一定是努力把蛋糕做大,让别人先分,自己最后拿。

争取老板对新业务的支持 ,关键一点是让老板对新业务的前景有信心 。又比如,上一讲演绎的新增长极十大路径的最后一条,我们还讲了如何通过单纯地激活内部的创新创业潜力,从而获得新的业务增量。

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