ＵＰＳ化管理

张岩铭

“我们通过这样的一些方式保证我们在全球提供的服务。”对于这一套高度军事化的技术标准，拥有丰富操作经验的黎松江非常自豪，他认为，几近军事化的高准确率正是UPS成功的原因之一。

黎松江2006年要带领UPS做的事情很多：完成独资，继续开拓22个新的城市网络；引入UPS的零售业务；开通并运营新的中美、中欧航线；推出更多的科技软件和硬件，实现客户直接与UPS联网，实现账单电子化；谋求为更多中小企业提供服务；培训员工，包括UPS刚在中国启动的管理层实习生培训计划等，还有UPS作为2008年北京奥运会物流赞助商后需要进行的品牌推广工作。

他一口气说出的这每一件事听上去都不容易。在回答一个老套的问题——“在这些目标中，最困扰你的事情是什么？”时，黎松江思索良久说，“把挑战当成担心的东西，挑战可能真的就会成为无法克服的困难。”

从1995年开始任UPS中国总经理，迄今为止已经在内地和香港深耕11年的黎松江始终保持对外界的低调。这种低调与他所拥有的28年货代行业经验以及UPS在中国的发展速度并不相称——比如2005年UPS中国区的出口量比2004年同期增长了50％以上。

黎松江首先把自己看成了一个UPS理念的中国传道者。在他眼中，一个拥有100年历史和40万员工的企业理念比个人话题更有意思。“如果你有时间，我们可以谈上八个小时。”当谈起UPS的企业文化，比较严肃、习惯每个问题都经过思索后才作答的黎松江开始变得兴致勃勃，他甚至邀请记者去UPS操作中心实地考察，以感受UPS独特的文化。

基层决定上层

也许再也没有一个世界500强的公司像UPS这样强调从基层做起了。在UPS，每一名新录用的雇员，即便是从哈佛大学毕业的高才生，也得先从基层干起。因为UPS认为，只有这样管理者才能熟悉服务规范，学会同顾客沟通，看出财务单据的差错，才能真正比普通员工更了解公司的各方面业务。也因此，在UPS，管理层可以拒绝空降兵。

比如UPS的现任董事长迈克·埃斯丘最早只是普通的工程师，而前任董事长兼首席行政总裁原来是客户服务部的电话接线生。事实上，在UPS的大部分高级管理人员，包括国际业务部总裁Ron Wallace先生，都曾经是UPS的货运司机。

同样强调实践经验的黎松江尽管没有做过货车司机或者电话接线员，“但是我的新加坡海关官员经历以及在货代公司13年的经历已经让我拥有足够的基层经验。”在任职香港地区总经理期间，黎松江坚持了每年6到8次的跟车派送。这在即使强调“下基层”的UPS高管阶层中也是很突出的频率。对此，UPS 的员工说：“他的操作经验非常丰富，这使得他的指导非常有针对性。”

“起码我每次跟车的时候不会像傻瓜一样站着，对货运司机规定要掌握的东西，我都会。”黎松江说。根据UPS的送货流程，当司机抵达投送地点时，他们会松开安全带，按喇叭，关发动机，拉紧手刹，将挡位放置停车挡，为送货完毕的启动离开做好准备。然后，司机从驾驶室下来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹。右手小指勾着车钥匙，看一眼包裹上的地址，以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，敲门（而不是去按门铃，以免在寻找门铃时浪费时间）。送货完毕后，司机在回到汽车的路上完成登记工作。

在这种规定的技术动作下，UPS每个司机每天运送的平均包裹量近百件，成为全球递送效率最高的物流公司。

而为了让更多的中国中层管理干部拥有从基层做起的机会，黎松江今年启动了管理层“实习生”的培训计划。第一批48个经过精心挑选的大学生被分配到广州、北京、上海的不同岗位，他们将在18个月的基层轮岗培训之后，根据各自的兴趣和能力，分别加入公司的不同部门，从而成为UPS的中层管理人员。

“现在很多企业和行业不是每个人都有机会从基层做起。而我们通过到基层岗位的实习，从货车司机到报关等，能深入了解到公司的每一个步骤，了解到每一个环节的环境，以及怎么把服务放在第一位。有这个概念后，不管将来做什么岗位，都会起到积极作用。”谈及这48个管理层的实习生，推动者黎松江感到非常满意。

UPS化管理方式

作为一家从快递起家的公司，UPS拥有许多值得夸耀的保证高效率的标准。以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全和良好的公众形象，UPS规定了340个标准技术动作。“我们通过这样的一些方式保证我们在全球提供的服务。”对于这一套高度军事化的技术标准，拥有丰富操作经验的黎松江非常自豪。自称非常“UPS化”的黎松江认为，几近军事化的高准确率正是UPS成功的原因之一。

“在过去的100年中，UPS的很多方式已经被证明非常有效。如在UPS，每个经理人到下面的操作中心去时，公司都会有非常详细的工作清单，指导你该做一些什么事情。这样就可以在最短的时间内对经理人进行培训，使得UPS的工作要求深入其骨髓。”黎松江回忆起十多年前，他从另一家货代公司进入UPS新加坡工作时，具体而细致的岗位要求让他极快地接受了UPS的企业文化。

黎松江极为看重公司的一些常规流程。比如每个工作日早晨三分钟的PCM（Pre-work Communication Meeting），每个季度的TLA（Talk Listen Act），以及每一次与基层人员的Focus Group Meeting。

PCM，即主管用早晨的三分钟，把每天要做到的事提出来，并在布告栏书面公布。在全球的UPS操作中心，每天都有这样的PCM；而在行政人员中，这样的PCM可能是一周一次。

黎松江极为推崇每天的PCM。“每天早晨三分钟的PCM只是快速梳理一些简单的工作，如应收账款的问题如何解决、安全工作需要注意什么、何时检查车辆等等，但通过这种方式，公司的服务标准被不停地强化，主管的个人经验也得以传递。”

黎松江说，通过这种细致、近乎刻板的方式来传递企业的服务理念，给员工具体的指导，最终提升对客户的服务，正是PCM的意义所在。“要做好每天早上三分钟的PCM，其实也是要求主管必须对基层的具体工作非常了解。”一位操作中心的主管告诉记者，黎松江实际操作经验的丰富常常让他们感到惊讶，也迫使他们更快地提升自己。“因为老板甚至知道国内不同地区节假日报关操作的区别。”

黎松江同样看重TLA。Talk是员工说，Listen是主管听，而Act 就是立即行动。这是拥有40万员工的UPS在全球推行的另一个主管与其下级沟通的方式。在每个季度，黎松江也会与他的下级进行一个比较正式的沟通，听听员工的心声，随后双方共同做出改进的行动。

一位刚从新加坡到UPS工作的经理人员就告诉记者，黎松江已经跟她做过两次这样正式的TLA。“当我觉得没有什么问题时，他也会主动地引导我说出我的想法。”她眼中的黎松江观察细致，直面问题，并善于帮助员工解决问题。“他经常说的是：有问题说出来，我能帮你解决的一定帮你，但你自己也要做到。”

而每到一个城市，和操作中心以及行政人员进行一个Focus Group Meeting （即专题小组讨论），同样被黎松江当成培训员工的机会。黎松江希望得到来自基层的直接印象，也乐于通过这种探讨把自己的经验传递下去，帮助基层解决问题。

一位浦东快件中心的管理人员对记者回忆起让他印象深刻的一次Focus Group Meeting。“当黎总提议跟我们一起走一遍新建的快件中心时，我们都很高兴，觉得新的设施投资巨大，也非常先进，应该没有什么问题。”

但黎松江在参观途中提出的问题让他们大感意外—操作人员卫生间的卫生条件是否与行政人员的一样？食堂的用餐环境如何？有没有微波炉，有没有饮用水？清洁是否及时？办公室紧急出口在哪里？墙上为什么没有挂一些UPS的宣传图片？

黎松江甚至把操作中心的分拣机器全部打开，看速度；看每个角落的安全系统，如输送带与输送带之间有没有缝隙，是否会对操作人员的安全造成威胁；看流程表，按照不同的货量，是否计算出七点钟需要多少个员工，八点钟或者十点时的情况又如何。

“我现在已经非常UPS化了。”一向比较严肃的黎松江开起了玩笑。在他看来，虽然作为管理层需要宏观的战略方面的知识与能力，但UPS的服务水准同样不能忽略。而这些UPS的标准方式正是帮助黎松江推动UPS文化在中国落地的最好载体。

2005年，为了彰显中国市场的重要性，UPS中国区被提升为与UPS北亚区、东南亚区并列的亚太区内的三大区域之一，黎松江也随之被晋升为中国区的负责人，直接向UPS亚太区总裁肯·托罗汇报。对于黎松江来说，他现在是UPS未来全球最重要区域的负责人，而他的任务则是带领UPS在中国继续高速扩张。

（人物简介）

黎松江

新加坡人。曾任新加坡海关官员。后在某货代公司任职13年。1991年加入UPS，出任UPS新加坡总经理。1995年调任UPS中国总经理。2001年任UPS香港地区总经理。2003年晋升为UPS大中华区资深副总裁。2005年，UPS中国区的位置被提升，中国区与北亚区、东南亚区成为UPS亚太区的三个大区，黎松江同时被晋升为UPS中国区负责人。