国际证券公司风险管理实践系列之一

陈峥嵘

进入20世纪80年代，国际金融体系此起彼伏的剧烈动荡，强化了国外证券公司的风险意识和风险观念。到了90年代，金融证券业领域的风险事件接踵而至，更加显露出多事之秋的特征。当今的风险管理尤其强调企业应当建立健全的风险管理架构和完善的内部控制系统，以此作为防范，化解金融风险，并有效规避、控制金融体系危机。

目前，在普遍认同的风险管理和内部控制理念的指导下，国际著名证券公司建立的风险管理系统及其组织结构各具特色，个性鲜明。为了在这方面形成更加深刻的认识，从本期开始，我刊将陆续全面、详细地介绍发达国家具有代表性的几家著名证券公司的风险管理模式和实践做法，以期为促进我国证券公司健全风险管理体系和完善内部控制机制提供成功的经验和有益的借鉴。

美林证券(Merrill Lynch)从最初的零售经纪商开始起步，经过资本的原始积累和收购兼并，其经营范围不断扩展，资产规模迅速壮大。1971年，美林证券上市成为公众公司；1973年美林又改组成集团控股公司。目前，美林已经发展成为一家拥有6万多名员工、资产规模达3700亿美元、分支机构遍布全球20多个国家，业务范围覆盖整个投资银行领域并向商业银行领域延伸的巨型跨国投资银行。作为一家现代化的巨型跨国投资银行，美林的平稳、健康发展在很大程度上得益于其严密、完善和高效的组织架构。

组织架构

美林证券的组织架构可以分成四个部分，即最高决策管理，内部管理，业务管理和区域管理。这里只分析美林较为重要的决策管理和内部管理。

决策管理美林证券的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划，战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司和机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会主要负责：公司的具体政策、管理程序的制定，公司各种决策的执行，以及总体业务的策划，协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划。技术服务，风险控制，全球业务，财务监管等方面的高级主管。美林公司执行管理委员会由平均年龄达26年之久的十多名管理人员组成。

内部管理美林公司的内部管理是按照职能条线来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核，法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部，法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效地履行监管职责。

美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能，产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。在这一架构下，决策管理层一旦作出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面一起行动，并通过相互间的共同协调和密切配合来发挥专业分工和团队协作的整合优势，将有关决策及时、高效地付诸实施。

美林这一新的组织架构具有以下主要特点：

一是，内部职能管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定，业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量、风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健运营，提高资产的营运质量。

二是，决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一是在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断，以集思广益，群策群力；二是有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。

三是，多维立体型的网络组织架构独具特色。在美林的组织模式中，按照职能条线划分部门的内部管理，按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融为一体，是美林组织架构的最大特色。

风险管理哲学

风险承担是美林证券核心业务中不可分割的组成部分。美林在从事各项业务活动时，面临着各种不同风险，包括市场风险、信用风险。流动性风险、程序风险以及其他风险，需要全面地管理和控制这几类风险。

美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的失误，比如违规运作和缺乏监管。十多年前，美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。

这些基本理念包括六项原则：在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断以及不断的沟通、联系：加强公司内部风险监管，强化纪律和风险意识：有关投资的决定必须以清楚、简要的方式作出，并传达到下属；风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处；风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境；风险管理的主要目标是将承受损失的可能性降至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起，大部分风险管理的统计模型无法预计。

公司风险管理委员会(corporate Risk Management，CRM)确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序，具体来说包括以下几个方面

建立一个正式的风险管理架构，明确定义风险监控程序和它的组成部分；董事会下设审计委员会对风险管理过程进行经常性审查；制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持；在业务部门、执行部门和风险管理部门间保持严格的责任，控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作；明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其与公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。

风险管理组织结构

为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部，经营部门、法律部和纪检部等。

在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构交易活动进行风险监控，其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。

美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理会商、商讨有关风险；制订风险控制及指引，以协助交易部门对冲。制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表负责审批新产品，新业务的开发事项，在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务以前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部有权要求削减个别交易的风险限额，甚至有权否决交易。

风险框架

风险框架(Rjsk Framewo rk)是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。

目前，数学模型已在市场交易和风险管理中得到广泛运用。美林集团认为，如果在风险管理方面仅仅采用数学模型。并不能保证风险计量和评估的结果都正确，因为数学模型无法准确地将未来的风险进行量化，有关数学模型只能作为辅助工具，配合其他风险管理措施的实施。

在信用风险的防范和管理方面，美林集团制定了若干政策和程序，其中包括设定信贷限额；指定交易伙伴或客户，以便在其信用评级下降时可以要求对方出具抵押或终止交易，经常评估交易伙伴和客户的信用程度。这些工作主要由各营运部门来负责，而信贷部门负责监察有关情况。包括大部分衍生金融工具和银团贷款在内的业务都需要预先征得信贷部门的批准。信贷部门根据交易对象的信用以及有关潜在风险来确定审批的分级权限。超出指定权限的交易额需要经由数名董事和信贷主管组成的信贷委员会审批。

编辑：邱玉琴