管理中的战略变迁与集团战略

白万纲

古今中外，战略管理的理论研究汗牛充栋，相关的战略管理思想至今举足轻重，可以说现代管理中系统化体系化的战略管理始自于西方，从战略管理先驱德鲁克的《成果管理》到竞争战略之父迈克尔·波特的《竞争战略》，从麦肯锡咨询到波士顿咨询，战略管理体系一直在不断的研究发展进化之中。

战略研究的“专业化”路径依赖

然而历史以来，关于战略的研究和方向，形成了一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略思想，事实上是推崇专业化，对于集团型企业而言，关于子板块、子公司的战略到底怎么做，西方有其成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单：首先就是宏观、中观、微观的分析，分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果；在公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步；找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么；第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上通过这么三个步骤，拿出若干个战略方案；第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把战略细化成经营计划和细化成具体的全面预算和财务预算，最终落实成为计划，并且在计划实施的过程中进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。

从安左夫、迈克尔·波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体系里面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。总而言之，这是整个西方产业思维的一个结晶，只有专业化的企业，才能够条理清晰地给他做战略规划。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，基本上不承认多元化企业的战略，所以西方的战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。

从分析型战略到构建型战略

到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现纯粹只从子公司的角度来做战略然后相加是不尽合理的，其用他所发明的波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对于公司的研判、思考上面更为清晰，这在西方算是对多元化企业处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一个态度，母公司作为一个投资人，对子公司产生的持有或抛弃，或强化投资的这么一种认识、态度或者倾向，根本不是一个母公司统筹之下所产生的结果。所以在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述“做强什么，做专什么，做大什么”、“放弃和推出什么”这都是对波士顿矩阵的进一步的应用。

而很多公司认为，一个集团公司战略做到这个程度，估计已经到头了。但是我们认为，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样。而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，按照优先度来匹配资源，这种认识实际上是十分荒谬的。根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说你母公司对这些子公司才有价值。这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。

第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。

第三，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的、或者对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而对投资相对不敏感的那些子公司，可以把他们的资源适当调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关课题。

我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。

我们认为，如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。

我们认为，这才是我们所追求的构建型战略，这也是集团战略中最为耀眼的闪光点所在。