如何应对市场变化

杨主良

预算调整是指当企业的外环境发生变化或者企业内部出现重大事件例如组织变革、重大安全事件等等，导致年初制定的预算与实际执行情况出现较大偏差，原有预算不再适宜时，对年初制定的预算进行修改。

预算的被动性调整

在预算执行过程中，由于主、客观因素的变化，尤其是当外部环境发生重大变化，例如2003年SARS、2008年的金融危机等等，或公司运营过程中出现重大事故，“不可抗力”因素的发生，导致年初的预算无法实现，预算已经不能指导现实的工作了。这时，随时的被动性预算调整是协调企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不可少的环节。

预算的主动性调整

事实上，外界环境的变化是温和的、渐进的。同时，当预算的周期是12个月以上时，年初的一些预算预测和假设条件，随着时间的推移越来越清晰了，为了弥补责任单元在原预算编制时的一些失误，为一些原未申报预算但又必须开支的项目增加预算。预算的中期调整不是重新编制预算，而是在一定的范围内按照某些原则对原预算进行局部调整。一般来说，这种调整的目的和方向都比较明确，调整的范围也不大，所以不会花费很多的时间和精力。一般情况下，在预算的中期进行一次预算的主动性调整。但是，如果稍有变化便调整预算，企业目标无从实现，预算也就失去了本身的意义。只有规范预算调整制度，并严格执行，企业才能达到进行预算调整的真正目的。

预算调整的趋动因素

什么样的因素影响预算的调整?当企业内外部环境发生哪些变化，并且该变化对企业带来多大影响的时候，需要进行预算调整?这是各个企业在建立预算调整管理制度时必须考虑的问题。因此，企业必须对预算调整驱动因素进行清晰的区分和定义，并且对这些驱动因素对企业的影响大小进行界定，明确在哪些情况下可以考虑进行预算调整，以规范预算调整行为。对于不同行业、不同规模的企业，预算调整的条件是互不相同的。企业需要参考行业经验、公司历史情况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应的决策审批权限，予以确定。

具体而言，预算调整的驱动因素大致可以分为以下几种情况：

1)公司外部环境和市场需求环境发生重大变化。

例如：2008年底的金融危机，许多企业在制定2009年预算的时候，制定了悲观的预算数据，随着2009年上半年绩效走势逐渐转暖，原来企业的年初预算显然不合时宜了，面临着半年预算调整的需要。

2)国家政策和规定发生重大变化。

例如：政府在2009年1月，针对汽车产业出台一些刺激消费的政策，从2009年1月20日至12月31日，对1.6升及以下排量乘用车减税按5％征收车辆购置税，1.3升以下批量的微型客车给予一次性财政补贴。这样，整个汽车行业达到“井喷式”增长。2009年9月份，中国乘用车月度销量达到71万辆，同比2008年9月增长近八成。这么大好的行业形势，不能不调整年度预算目标了。

3)企业组织变革。

企业进行了部分组织合并或者分拆。例如：企业原来有销售一部，销售二部，由于在执行过程中，争抢客户资源和职责划分不清等原因，导致矛盾众生，协调困难，企业不能不将两个销售部合并，这样预算目标和整个预算修养调整。

4)公司经营范围和业务种类发生重大变化。

例如：预算中期，通过合理的收购和兼并，得到了一块新业务，并且将新的业务与现有的业务进行了整合，这样调整后的组织单元，需要进行预算调整。

5)企业内部运营资源发生变化。

例如：现金流出现紧张；有一些业务不能不缩减成本甚至裁员，调整后的组织需要调整预算。

6)资源临时增补或调整。

例如：成功进行了融资。当企业在年初时，不一定有把握成功融资，有一些业务想开展，但资本不足。在预算期中突然有了良好的资本运作机会，融得一笔资金，新的业务可以开展了，此时，需要对预算进行调整。

原则上讲，第一、预算尽量不调整，保持预算的严肃性，从而迫使员工认真对待预算管理的每一个环节，无论编制、预算的执行还是评价；第二、积极调整原则，当外部和内部条件发生重大变化，比如2008年底发生的全球经济危机，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合业务实际状况。

预算调整的方向及方式

预算的调整方向有两个：其一、简单的修改“目标”，当然预算也跟随调整；例如在修改下属责任单元销售业绩和净利润两个目标时，可以修改一个，而保障另一个不变。销售业绩难以完成，可以重点保障净利润不变，并且给予责任单元极大的自主权，由各责任单元的经营者去把握到底是降低毛利率还是要控制费用率，以保证净利润的实现。其二、“不修改目标，只修改方法”。年初制定的关键目标不变，但是实现目标的方法、内容可以改变。例如：年初制定要完成1亿的销售目标，当初的目标分解是产品A实现五千万的目标，产品B实现三千万的目标，产品C实现两千万的目标。由于竞争和消费者消费趋势的变化，产品B只能完成两千万的目标，这样通过增加产品D，去完成一千万的目标。这样由于实现目标的方法的变更，可能导致部分预算的局部调整。

预算调整的方式。预算编制方式决定了预算调整的方式。第一、预算是按照预算指标为主线进行编制的，或者称以预算科目为主进行编制的，这时的预算调整，以责任单元为主题，以局部的预算科目或者预算指标为重点，进行单个预算指标或者预算科目的调整。第二、如果预算是以项目为主线进行预算编制的，预算的调整相对单个项目进行，要么项目取消，要么项目局部修改，要么增加一个新的项目。这个思路清晰、项目对立，相应的数据修改也比较清晰。

无论哪种调整，必须经过预算管理委员会批准后，方可对责任单元的预算内容进行修改。如果修改的内容仅限于该预算本身，即，它们不会对其他的预算造成连带性的影响或改动较小，这些修改意见可以在授权范围内自动改动即可。财务预算三张表，以及各种汇总表，也需要重新对其中的数据进行修改。

预算的调整与企业所在的行业有关。企业所在的行业或者企业的经营业务相对固定，那么预算的周期可以比较长，例如12个月，这时需要进行预算的主动性或者被动性调整。有些企业尤其是快速消费品类、针对大众消费类的行业，企业外部环境变化快，企业的竞争环境加剧，这类企业预算管理体系的一个趋势是，缩短预算编制的周期或者实现滚动预算。这样预算的周期短了，预算周期内就不要调整了，实际上把预算调整变成重新预算了，变成管理常态了。

不同的文化背景对预算的认识也决定了预算的调整方式、内容。例如，国外的企业认为决定预算是董事会的权利，执行预算是经营班子的责任和义务。超出预算一分钱，也要严格按照程序经过董事会的审批。也许你认为国外的企业死板，但是管理上的“严格”，成就了居多的百年企业。我们内地企业灵活，灵活到企业的生命周期才短短的几年。

预算调整结束后，新的调整内容纳入正常初预算，共同组成新的预算，新的企业“宪法”。各级责任单元，严格按照新的预算去执行。