调整：见风使舵

彭红光

营销计划的制定和执行在当今的市场竞争中，已经是绝大部分企业营销工作不可缺少的一部分，似乎已经成为营销管理人员的常识。但实际在中国市场上，尤其是中小企业营销计划却经常成为形式主义，计划不能实现或者不准确已经成为众多营销总监都要面对的棘手问题。

那么具体营销计划的不确定性究竟会对企业的营销运营造成什么影响呢?

首先，计划的不确定性会造成营销费用使用的风险，很多企业的营销费用使用是根据销售计划来进行筹备和计提的，一旦计划目标不能实现而费用却按照计划在使用就会造成企业盈利水平降低甚至亏损。

其次，营销计划的不能准确落地，会致使企业员工心态发生不良波动，众所周知，营销人员的收入大部分来自销售激励部分，而销售激励部分往往与营销计划息息相关，一旦营销计划不能准确实现出现较大的落差的话，营销人员的收入水平势必会受到巨大的影响，而这种影响往往是致命的，会造成员工的不稳定性增加，从而使得企业陷入尴尬的境地。

再次，如果区域市场上的营销计划不能准确实现，或者出现较大规模的落差，会对企业的整体战略布局造成较大的影响，从而影响企业的发展。

当然企业营销计划还对企业整体发展与管理的很多其他方面造成很大的影响。那么企业营销计划不能准确制定或者不能落实的原因究竟是什么呢?

计划缘何赶不上变化

首先，企业对市场的变化性认识不足，是造成营销计划不确定性的深层根源。

大部分企业在规划企业年度或者阶段性目标的时候总是喜欢从自身的希望和预期出发，而实际上市场是一个竞争激烈的客观环境，其变化性并不依据企业的主观愿望而转移，因此往往一旦企业的预期过高时就会受到市场现实的打击。

其次，过于关注结果而忽视对过程的管理和把控是营销计划不确定的直接原因。

近年来“要结果不要过程”的管理思路和方法在很多企业的营销人员中十分流行，这使得企业在重视结果的时候却忽略了结果是不能离开过程的，“要结果不要过程”一个不可或缺的假设前提就是企业营销计划的执行者其能力与敬业精神必须是十分优秀的，而事实上，大部分中国中小企业的人力资源并不尽如人意，因此假设前提不存在则给予假设前提的工作方法就很难够发挥其应有的作用。

再次，企业对自身资源和能力的认识偏差也是造成营销计划不能落实的原因之一。

任何一个企业的资源都不是取之不尽用之不竭的，任何一个企业的能力也并不是包打天下的，在现在这个超竞争市场状态下，资源的使用效率，市场的策略的执行效果都大打折扣，因此如果企业不能理性认识到资源和策略的现状就肯定会对企业自身的资源和能力产生认识偏差，从而造成既定的计划不能实现，从而造成更为严重的后果。

那么企业究竟该怎样有效的制定营销计划，并推动营销计划的执行呢?

制定分解可落实的营销计划

企业营销计划的制定要从现实出发，不能好高骛远，不能仅从自身的预期和愿望出发，要充分的分析企业的历史数据的同比、环比，理性的认识目前面临的市场状况，敏锐的感知宏观环境的变化，才能制定现实可行的市场计划。

在很多中国的中小企业，每年制定年度销售目标的时候，通常是企业老板“拍脑袋，强要求”，究竟增长多少完全靠老板的感觉和愿望。而实际上一个销售目标的确定并不是如此简单。

首先应该理性分析前一个财务周期的销售数据，如哪些市场在上一个周期销售实现增长，增长动力是什么，在现有的条件下，未来周期中是否还能持续增长，预计其增幅能有多少，反之也要分析哪些市场销售出现下滑，下滑的原因是什么，在现有条件下是否还会继续下滑，并综合销售增长和下滑的市场情况进行理性的销售目标预期。

其次，很多企业对销售目标的确立仅仅停留在销售额上面，并没有对销售目标进行有效的分解，出现从老板到营销总监层层下压销售任务的情况。实际上，销售目标的实现并不是靠层层下压压出来的，销售目标一旦制定需要对其进行有效分解，一般至少要做到3个维度的分解：1、根据各个市场的增长情况分解到每个区域市场；2、根据各个产品结构的市场表现分解到各个产品品项；3、根据周期发展的淡旺季分解到各个时间阶段。做到这样的细分才能使得每个推动实现销售目标的营销人员做到心中有数。

再次，除了有一个理性的销售目标预期和对销售目标的有效分解外，为实现目标所配备的策略组合体系同样重要，例如某企业制定销售目标增长30％，其中10％产品策略(企业新研发一系列产品将在下一个财政年度上市，并在该年度内完成渠道构建和终端网络的基本搭建)；其中5％来自渠道策略(在未来一个财政年度，企业将对市场表现很差的市场进行渠道调整，淘汰掉4名不能跟随企业发展的经销商并开发4名适合企业的经销商)；其中10％来自推广策略(新的财政年度中，企业将对推广方面增加投入，尤其有发展潜力的市场追加高空的广告投入)；其中5％来自新市场的开发(新的财政年度中公司将通过参与行业经销商论坛、交易会等方式对35个新市场进行主动开发)。策略体系是支持整个营销计划实现的关键，销售目标乃至分解没有策略的支撑往往只是一堆数字。

当具备了上述的三个基础条件以后，最后需要对公司的现有资源进行有效的配置，例如：新市场的开发需要参与论坛及交易会3次，公司需抽调区域经理进行参与，并需要物料若干，同时为方便新市场开发需要配备车辆5部，并配备相应的销售政策，推广策略的有效执行需要寻求广告公司合作进行广告片的制作，以及发布的费用等。这些资源的配置直接影响到企业的市场策略能否有效执行，从而影响到销售目标是否能够最终实现。

有效把握、推动营销计划执行

营销计划能否最终实现其关键在于能否有效把握执行的过程，并根据市场的变化而作出相应的调整。在抓执行过程这个关键环节上，最为重要的是能否做到责任到人，即“责、权、利”的有效划分。分解的任何维度的销售目标、渠道目标乃至策略执行的工作任务，都需要从上到下做到有效分工，层层有效负责，分工是否明确、责任是否明晰是整个营销工作的关键命脉，如果没有清晰的分工就会出现效率降低、责任“扯皮”的现象。当然责任与权力一定是对等的，很多企业老板总喜欢大权独揽，事无巨细，实际上人的精力永远是有限的，过于集中的权力会使得企业变得不灵活，同时使很多事情执行效率降低，也使中层的营销管理者失去斗志，而在已经确立的营销计划内的有效分权可以使得企业应对市场变化的速度以及策略的执行效率有效提升，从而保证企业的计划落实和执行。

除了责任与权力的对等以外，保证营销计划能否有效执行还有一个关键要素那就是“利”，也就是我们常说的“激励机制”。尤其对于中小企业而言，必须要发挥其机制优势，通过激励机制的牵引有效的推动企业营销人员的主观能动性，变“要他干”为“他要干”，使营销人员有主人翁精神，使其心态从打工者过渡到经营者，也只有这样才能使得中小企业的执行力和推动力发挥出最高的效率。

市场是千变万化的，随时可能出现不可控的变化，那么企业想要能够在变化中实现营销计划，不可或缺的还需要建立一个市场应急处理流程，即当万一市场上出现特殊状况(如出现影响较大的质量问题、竞争对手突然调整策略等)能够及时准确的将情况反馈到公司的管理者，并迅速的进行应对反应，这种流程通常可以更加灵活，不必要层层请示，逐级安排。

综上所述，企业的营销计划能否准确的制定，能否有效的执行，能否真正实现目标，是一个系统工程，并不是一些简单的数字和图表，其背后牵涉到营销策略，营销组织、人力资源、资金财力、市场竞争等众多因素，企业只有理性的认识和分析这些变量才能使得自己的营销计划能够准确有效的得以执行。