王正华:领航春秋航空

黎冲森

2009年前三季度，春秋航空实现盈利1.4亿元，比金融危机前的2007年同期增长超过90％。

2005年7月开航的春秋航空，是国内首家民营资本独资经营的低成本航空公司。春秋航空第一年度就实现了盈利，打破了航空公司前两三年亏损的铁律。几年来，春秋航空的增长速度超越了行业平均增长率14％，保持在30％～50％。

作为“2009中国最佳企业家”之一的春秋航空董事长王正华，接受《经理人》专访时给春秋航空只打了3分，“及格吧。”他认为，春秋航空才真正起步，未来之路还很长、很宽。

“俭”出—片天空

2009年是春秋航空收获的一年。3月，如期接收了第一家自购飞机；7月，获得经营国际航线权；增加了10多条新航线；引进了30多位机长、飞行员等。这些成果的取得，与王正华“勤俭持家”的企业经营理念息息相关。

王正华从不打高尔夫，非常反对奢侈，反感摆阔。因此，公司的所有领导都没有专车。“我们出国考察，住地下室或者低档的地方，吃的是自带的方便面之类的东西，出行乘地铁、公交，不租豪华车，连打的都舍不得。”

他始终注重有效控制经营成本。因此，春秋航空的管理费用、销售费用、财务费用比同行业要低百分之五六十。春秋航空开发了自有的网络订票系统，是国内惟一不参加中国民航联网销售系统的航空公司。春秋航空的机票销售成本占总成本的3％，而其他航空公司一般占到9％，2008年春秋航空就节省了代理佣金近1亿元。同时，春秋航空可以灵活定价而不被他人看到，这就避免了采用中航系统所带来的相互竞价的困扰。另外，春秋航空还成立了7个节省成本委员会，都有明确的节省成本目标。如节油委员会，2009年上半年就节省了几千万元。

“我们的资产负债率一直维持在40％左右，而航空业的一般维持在80％左右。”狠抓现金流的王正华说，“因此，人家说我不会做生意，不会去贷款发展。但遇到这次金融危机，就显现出来了，我的现金流没问题!”春秋航空现金流充裕的主要原因有：公司经营良好，不欠款，也不赊账；没有什么坏账；在金融业的口碑良好。

同时，春秋航空逆市飞扬还得益于有效整合优质旅游资源。王正华1981年就在上海成立了春秋旅行社。他说：“我们把积累的优质旅游资源与低价航空市场整合得非常成功。比如上海一海南航线，我们现在一天有4个航班，全国还有19个城市到海南的航班。航空假日旅游的成功，证明我们这个模式非常好。”春秋航空开航时，70％的客源是旅游客。航线和旅游线相互配合，使航线结构得到优化，既可让飞机利用率和上座率最大化，又可让旅游资源价值最大化。

谋定而后动

出生于1944年4月的王正华精力过人。他节假日从不休息，被称为工作狂。但他说：“我只是喜欢工作，工作起来就浑身舒畅，就算做得不好，也还是要干，”他不畏惧困难，甚至全身充满迎难而上的精神。“我跟员工说，没有困难，就没有春秋；没有困难，还要春秋人干什么!”

王正华把春秋航空的经营理念确立为：与其让飞机空位，不如用更低的价格卖给老百姓。为此，面对经济危机，春秋航空采取主动、积极的进取姿态，票价比市场上的平均价格低约20％～30％，2009年推出了100万张99系列的特价机票，其中每个航班里平时占20％～30％的比率，淡季时个别航班达到50％。这对春秋航空的整体收益起到促进作用。

由于无法与大航空公司直接竞争；王正华为春秋航空制定了差异化路线。只设单一舱位即经济舱。飞机利用率高于国内行业平均20％。借力旅游优质客源实现高客座率，开航以来平均客座率达到95％左右，且70％的旅客属于回头客。航班上取消了免费提供用餐的服务。在飞机上销售特许商品。这些差异化经营策略也成为春秋航空降低成本的一个重要途径。

以德网聚民心

除了工作，王正华就剩下两个爱好一打太极拳和写博客。他只要有时问，每天坚持打太极拳。还在所在社区免费教了100多个学生。他坚持写博客，这在航空业界企业老总中恐怕是仅有的一个。他希望通过博客倾听到旅客和各界的声音和建议，进而发现和解决问题。

他对员工平易近人。比如，员工结婚时给他发请帖，他只要有时间，就一定参加。但在管理上，他又非常严格。“我性子急，着急时也会发火。但从来不感觉有太大的压力，即使感到很不公平时，最多是拍一下台子，吼两句就过去了。我从来没有后悔。”他做事拿得起放得下，无论航空还是旅游方面的具体事务，都由各业务板块的CEO或总裁打理。他谦逊地说：“我自己不干具体事，他们干得比我好。”

“我做人做事心里坦荡，勤于学习，看事稍微远一点。”王正华认为，做董事长，就是不断去讲故事，要像传教士。他坚守个人信誉几十年如一日，主张对社会、企业和员工都要有诚信感。因此，他不搞投机，不贪得无厌，不做违法、违背良心的事情，老老实实做自己的事业。“我们企业发展平稳，既不会跳跃式发展，也不会搞到破产，因此在金融危机中经得起考验，人家亏了，我们还在盈利。”

王正华认为，领导者必须有德，要懂得财散人聚的道理。他采取股份激励机制，把春秋航空70％以上的股份分给中高层管理者和基层骨干员工，让大家成为利益共同体，以激发团队进取精神。公司现有80多个股东。春秋航空员工的待遇平均比同行高20％，飞行员更高。只有高层管理人员的工资比同行低很多，比如春秋航空CEO年薪20多万元，而在其他公司年薪至少i20万元。而且为应对金融危机，中高管理层和股东都降薪30％，但中层以下的员工不减薪、不裁员。“我们公司上下同心协力迎战困难，非常有号召力。这点我感到非常满意!”

他还透露，公司正在筹划2011年上市，而且未来三年将引入15架飞机，并计划到2015年达到100架飞机。春秋航空的未来充满期待。