浅谈监理行业的现状与监理企业的转型研究

简　筠　张瀚宇等

摘要：针对监理行业现状，就其存在问题进行了系统分析，指出实行全过程项目管理是我国监理企业今后发展的必由之路，提出了监理公司转轨的若干策略。

关键词：监理行业现状项目管理对策

0引言

自20世纪80年代监理制度实施以来，工程建设监理在保证工程项目质量，保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥了巨大作用，得到了社会的普遍认可，取得了长足的进步与发展，但目前监理行业也存在很多问题。

1监理行业的现状及存在问题

我国的工程建设监理体制还处在行业发展的初期阶段，其与国际先进水平之间仍存在较大差距，有不少问题需要在实践中探索解决。这些问题主观或客观地制约着建设监理正常有序地进行与开展，从某种意义上讲，甚至对建设监理的发展起一定的阻碍作用。

当前，工程建设监理存在的问题主要表现在以下几方面：

1.1市场行为不规范监理企业是通过接受业主的委托，在其委托的范围内对建筑工程进行监督管理的。在承接工程时，普遍存在企业间竞相压价等不正当竞争行为。而工程监理评标也将投标报价放在首位。监理企业过度竞争造成了不良甚至是恶性竞争，也造成了市场混乱的局面。

1.2监理徒有虚名目前监理市场普遍存在徒有虚名现象。某些大型项目，如开发的住宅小区，其建筑面积500余万m²不等，投资均以亿元计，但承接监理任务的监理公司在现场就只有一名所谓的“监理工程师”，当问及一人如何完成繁重的监理任务时，得到的回答是“就是那样监理啊!”深入了解后才发现，所谓“那样监理”实质上是“徒有虚名”而已。

1.3外部环境错综复杂

第一，设计环境。目前的设计图纸“错、漏、碰、缺”现象比较普遍：业主经常随意改动设计方案，而这种经常被改动的设计又因为种种原因得不到设计单位的认可。常常听到业主某工程师或老板说道“你提出改变设计要得到设计单位认可也是对的，但是我说了也就可以了”。这是明显违背建设程序的做法。从某种意义上讲，监理对此无能为力，只好期盼天佑平安。但是如果一旦发生意外事件，后果不堪设想，要知道如今国家实行的是监理终身负责制。

第二，业主环境。众所周知，工程建设三大目标：质量、进度、投资相辅相成，不可偏废，缺一不可。但事实上，在部分开发商的眼中利益是压倒一切的，除去“捂紧口袋”少花钱多赚钱之外就是另一句经常听到的话“赶紧往前抢工期”。至于工程质量就是那么回事，差不多就行了。这种思想给监理日常工作无形中增加了不应有的束缚与压力。

第三，业主的某些行为直接导致监理工作的混乱。例如：①未经总监理工程师同意，建设方决定向承包方拨付工程款；②超出合同规定，业主向施工方发放指令，要求按自己意见进行施工；③工程款不能按时支付或业主方供材不能按时到场。且不执行相应合同条款导致工程进度受阻，监理又得耗费大量精力去处理这类合同扯皮索赔纠纷。此外，工程随意被业主肢解分包，但大多数分包商又与总包单位签订合同，这也是现实的“行情”。在这种情况下，总包单位大多因费用问题与业主方有争议，但最终还是业主说了算，总包对分包管理作用形同虚设，甚至有些时候还起负作用。这无形中又给监理单位增加相当繁重的负担。

1.4工程监理人员整体素质不高工程监理是一种高智能的技术服务工作。服务的好坏主要取决于监理人员的素质、经验、判断能力及风险意识。我国实行监理行业准入制度以来，监理队伍的专业知识和基本素质有了很大的提高。但有的监理企业不重视人才的培养，在承接到监理业务后，往往通过临时聘用一些低素质及专业不配套的监理人员等，靠减少现场监理人员数量，来降低经营成本。

在施工现场隐蔽抽检巡查时，经常可以听到现场监理人员的回答：“施工单位还没有报验”或在监理验收签认后，监督抽检发现并指出关键部位工序的质量问题时，现场监理人员经常会理直气壮地“指导”施工人员应“如何如何”，这些关键部位工序之所以出现质量问题，其责任主要应由施工方承担，但与监理人员事中、事前控制的能力，关键部位工序监理旁站不到位或到位不到“点”有着直接的关系。

2监理企业转型的必然性

2.1市场经济的客观要求一个工程项目投资运作的成功，不仅要求各参与方在自己的职责范围内运用系统观点处理问题，也要求业主能够全面地、系统地在技术、经济、建设环境等方面了解项目情况，不断研究和总结该工程项目各方面相互作用的内在规律。如此重大的责任单凭业主的力量是远远不够的，尤其是当业主对建设项目不甚了解的时候，业主需要专业化的人员来为其统筹管理，因而，专业化管理公司的产生是市场发展的客观要求。我国的监理企业作为为业主提供阶段性专业化管理服务的咨询企业，其产生也是我国建筑市场发展的必然要求。但随着市场经济的深入发展，这种阶段性管理的方式弊端逐渐暴露。正是由于这些弊端的存在，才有了市场经济下业主全过程委托工程项目管理公司管理的需求。

2.2监理企业生存和发展的内在要求目前，我国已形成了一支规模可观的监理队伍，而实力较强、素质较高的不多，也没有国际知名的名牌监理企业。多数企业的业务范围都局限在施工质量管理上，这必然会导致一些企业承揽不到业务，难以生存。此外，本应是高收费、低成本的知识密集型行业，在我国却存在劳动生产率低、取费低、成本高的现象，一方面有管理体制的原因，另一方面则是由于业务面窄，人员专业知识单一，岗位划分过细等原因导致的。因而，扩大监理服务范围，开辟新的服务领域，朝着国际化的工程项目管理公司的方向发展将成为部分监理企业生存与发展的必由之路。

2.3监理企业转型途径的选择

2.3.1自身发展。自身内部发展是指监理企业通过对企业增加投入，对已有资源的优化利用来实现转型。例如，企业大规模的进行人员补充、换血或裁员，以满足工程项目管理公司对人员的要求。通过增加资金投入，开展其他方面的管理服务业务，内部发展可以使企业保持相对稳定的情况下循序渐进的转型。但相比于并购和合资合作来讲，采用自身内部发展需要一定的时问，是一个缓慢发展的过程。而目前，比较适合采用这种途径的是作为大型企业集团下属子公司的监理企业，这类监理企业可以依靠集团的支持，资金、人员方面在集团内部得到优化利用，因而，转型的成本相对较少，发展比较容易。

2.3.2兼并收购。并购是兼并与收购的合称。并购在我国是一种产权购买行为，而不是企业之间的简单合并。对企业的发展来说，并购是一种有效快捷的发展途径。比起自身发展来说，并购方式更为快捷，效率更高。如果监理企业采用内部发展来实现转型，则要通过自身投入来实现欠缺的业务，而且要自己摸索出相应的规律和程序，而通过并购方式，企业可以通过选择并购的目标企业，很快弥补自身不足，在资源、市场等方面可以充分利用目标企业，通过并购形成

1+1>2的优势。

2.3.3合资合作。具体方式有两种：①两个或两个以上的企业通过合资或合作组成一个新的法人实体，出资者对这一法人共同经营、共担风险。②对某一项工程或项目进行合作，组成临时的合作团队，项目结束后合作也中止。目前，与外商合资合作开展工程项目管理服务，在我国的监理企业中已经十分普遍，而且取得了良好的效果。国内的监理企业应积极寻求合作伙伴，采用这种在过渡时期比较有效的发展方式。

2.4监理企业向工程项目管理公司转型的对策建议

2.4.1拓宽业务范围。改变企业目前仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。企业在确定业务范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。

2.4.2建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构。选定合理的组织结构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理机构。从企业组织结构形式的选择上来看，国外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中被证明是十分有效和实用的。在部门设置上，国外的工程项目管理公司都具有与其业务相适应的部门。我国的监理企业在组织结构设置方面可以大力借鉴国外公司的模式。除公司的职能部门外，项目管理公司建立组织结构的另一个重要方面就是项目小组组织结构的设置。

2.4.3加大人力资源开发力度。目前，我国项目管理急需充实熟悉国家经济政策法规、精通一定领域专业技术知识的复合型人才、熟悉市场调查和预测分析的人才、善于经济评价和风险分析的人才、具有技术创新意识的人才、熟练运用国际惯例能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。同时也必须对现有的项目管理人员进行经常化的培训，拓宽项目管理人员的知识结构和提高他们的项目管理水平。

2.4.4建立健全激励与约束机制。定期和合理的绩效考核是企业有效发挥每位员工积极性、创造性的关键所在。为此，需切实把员工的绩效考核与其薪酬挂钩。

2.4.5建立企业的项目管理体系。我国的监理企业可参照国外工程项目管理公司的项目管理体系，逐一地对项目管理体系中各个要素进行研究，建立起本企业的项目管理体系。首先，要对项目管理体系建立的理论基础加以研究，掌握其中的管理原理及管理的一般规律。其次，按照项目管理的过程，对项目管理体系各个要素分别进行总结，形成程序性文件，再通过与实际项目结合，进行修改与完善。

2.4.6加强企业信息化建设。企业信息化建设可从硬件与软件两方面进行。硬件方面，要加强企业内部局域网的建设，保证在企业内部信息流畅、资源共享。同时要加强同项目各方之间的互联网建设，如与业主方、各承包商、供应商之间。在软件方面，企业要培训员工学会使用项目管理软件，项目管理软件发展到现在已经非常成熟，功能也非常全面，几乎具备了项目管理中涉及各个方面，而且许多项目管理软件界面友好、使用方便。监理企业务必要加强对项目管理软件的应用能力，选择比较适用的软件。

2.4.7申请工程咨询资质证书。按照国际惯例，工程项目管理公司属于工程咨询行业。我国的管理咨询是指含工程项目全过程管理或分阶段前期管理工作的服务。工程设计和工程监理的工程咨询认定必须按照国家有关规定取得工程设计和工程监理的资格证书。我国目前有条件转型的监理企业多数都是取得了甲级监理资质的企业，在其基础上，企业要按照《工程咨询单位资格认定实施办法{修订)》中的要求申请工程咨询资质。

2.4.8加大宣传力度。当前，社会上对工程项目管理存在模糊认识。作为监理企业向项目管理企业转型的过程中，要做好宣传工作，使工程项目参与各方对项目管理有很清晰的认识。

3结语

积极推行项目管理，是深化我国工程建设改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要举措；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业可通过自身发展、并购及合资合作等方式向全面型的项目管理企业进行转轨，为今后的发展注入生机和活力。