浅谈对工程项目分包队伍的管理

卢国辉

分包队伍的管理问题，在工程项目管理中必然存在的，也是项目管理的重要环节。虽然专业分包队伍大部分属于合作关系，但对外它始终是以总包单位的名义出现的，分包队伍所干工程项目的质量好坏和安全生产情况直接影响总包单位的形象和利益。根据对分包队伍的控制和管理经验，本人从以下几个主要方面谈谈自己的见解和认识。

一、分包单位资质的审核以及对分包队伍实力的考察

首先在工程项目前期策划时，要根据项目总体要求确定拟分包工程项目，分包队伍进场前要详细审核分包单位的资质等相关证件和资料，看是否具备承担相应分包工程的资质和能力，在核实项目的真实性后，按照集团相关规定，根据项目资金状况、取费高低、结算方法、支付方式等情况进行风险评价和利润测定。如果评审结果认为可以承接，那么下一步对分包队伍实力的考察就显得十分重要：分包队伍实力如何，直接影响工程项目能否顺利实施，实力表现在两个方面，首先是队伍施工能力：该队伍的人员组织、队伍素质和施工生产能力如何，以前有无同样的施工经验和同类业绩，能否胜任该工程项目的施工要求，需要我们考察落实，而更重要的是该分包队伍经济实力如何，因为在现实工程项目施工中，经常出现甲方资金不到位或拨款不及时的现象，那么在这种情况下，分包队伍有没有雄厚资金支付或者有没有临时周转、垫付资金的能力，显得尤为重要。

二、 就是分包合同的管理

分包合同作为集团和分包队伍之间合作的正式书面文件，具有相应的法律效力，在工程项目管理的整个过程中起着至关重要的作用。?分包合同签订前各项条款必须考虑详细、周全。正常的条款包括施工内容、承包方式、承包单价及工程结算与支付方式、质量、安全要求、工期要求、文明施工等指标要求，以及相应的违约责任等相关条款。

三、就是工程质量的控制和管理

俗话说“百年大计，质量第一”首先我们自己要站在“企业生存与发展的高度”来认识工程质量的重大意义，坚持“以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工。对分包队伍更要高起点、严要求。在施工过程中，必须将分包队伍纳入集团质量管理体系中，每个工程项目质量管理体系的组织结构都要直接深入到分包队伍中，充分利用分包队伍自有的施工、质检人员，充分调动它们的积极性，做到“齐抓共管”。施工中每个工序、每个环节都要从“人、机、料、环、法”等五方面严格进行质量控制。涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行 “三检制度”、“技术交底制度”和“样板引路制度”。对施工过程存在的质量问题要及时提出，限期改正；对质量隐患，要及时制定纠正、预防措施，并设专人进行验证。形成检查、制定、纠正预防措施的良性循环，使工程质量呈螺旋式不断上升的趋势。

四、就是安全生产的控制和管理

分包队伍施工人员素质参差不齐,流动性比较大,所聘用员工大多是农民工,“招之即来、挥之则去”，大多是没有经过任何培训的新手，技术不熟练,安全意识淡薄，加上分包队伍为降低成本，对安全投入较少,很多安全措施不到位，而且施工存在侥幸心里。这样一来，给我们的安全监督带来很大困难。所以，分包队伍进场后，必须进行专门的安全教育培训和安全技术交底，培训、交底内容要根据工程项目具体的施工情况而定，可以集中培训，也可以现场指导演练。但要求必须有针对性，都要讲究实效。同时交底培训不光是队伍负责人、安全员、班组长等管理层，更要交底到具体的操作工人手中，一线工人才是安全管理的主要对象，更是安全隐患的真正所在。值得一提的是，安全培训、技术交底工作应贯穿于对分包队伍管理的全过程，不能进场交一次底、喊次话就完了，因为随着工程的进展，施工内容在变化，工种在变化，安全生产、安全隐患的角度和形式也在变化。所以安全工作必须常抓不懈，脑子中要时刻考虑到工程施工中的安全环节和安全部位，要做到“四勤管理”：即脑勤、腿勤、眼勤和嘴勤，也就是“想到哪、转到哪，看到哪，说到哪。”而且对违章行为要说的狠一点，“宁听骂声，不听哭声”，宁可说的难听一点，也比发生事故后再追悔莫及要强的多，所以安全工作要做到“警钟长鸣”，这样才能尽量避免和减少安全事故的发生。

五、就是财务监督管理

财务监督，首先要做到账目清楚、手续齐全，而最主要的是农民工工资的劳务费发放问题，各项目必须严格监督，确保劳务费发放到位，避免出现包工头携款潜逃，而导致农民工上访闹事讨要工资现象。此事一旦发生，劳动局、信访局等社会职能部门一贯的做法就是，首先找总包单位，不管总包是否已将工程款支付给分包单位，只要有工人闹事，那么先要求总包单位出钱安抚工人、摆平事态，如果总包单位觉得冤，那么你再和分包单位打官司，去向分包单位要钱，但往往包工头只是借用分包单位资质而已，分包单位也没钱支付。所以只要涉及农民工劳务费问题，总包单位始终脱不了干系，处理起来相当麻烦和被动。这种现象在现实工程中时有发生，而根本所在就是在劳务费的发放环节上没有控制住。所以劳务费发放前，在要求包工头提供分包单位正式发票后，还必须提供相应劳务费金额的工资明细表，在每个工人签字认可后，在项目监督下直接发放给班组长或工人手中。材料收齐、留案备查。（据报道在浙江交通建设中，为规范分包队伍管理，政府已经明确要求：在工程项目管理中，在项目经理部驻地和民工驻地，必须设置“民工工资发放公示牌”，每月如实公布民工工资发放到位情况。本为认为此举可值得参考和学习。）

六、综合管理

这方面主要涉及到工程资料、文明施工、后勤保卫、外部协调、内部管理等。这里着重说一下现场文明施工方面，因为分包队伍对外始终是以总包单位的名义出现，所以就涉及到围挡封闭、门牌设置、形象宣传等，需要对分包队伍做出明确要求，该投入的必须投入，要确保树立良好的外在形象，展现总包单位较高的管理水平。

总之，对分包队伍的管理是一个全方位、全过程、全系统的管理，在管理过程中要始终坚持以分包合同为依据，以规章制度为手段，以图纸规范为准绳。晓之以理、动之以情。我深信，通过总包单位大量细致的耐心工作，不断的总结经验、完善规章、健全体制。对分包队伍的管理工作一定会取得良好效果，让分包队伍成为总包单位工程建设的得力助手和伙伴。◆