试论中国企业注意力管理的路径

[摘 要]企业家面对里里外外的经营环境,最困惑的是成天忙于应酬,找不到管理的切入点。从摩托罗拉公司成功的管理经验看,企业家从事企业管理的切入点就是“注意力”,管理的主要手段就是“沟通”。本文针对上述论点,提出了具有中国特色的“注意力管理”的七个方面问题,既能使企业家感到似曾相识,又使企业家们感到耳目一新,最终将使企业家们感到如释重负。

[关键词]企业管理管理的视角全员沟通共同愿景注意力结构

作者简介:吴之洪,江苏经贸职业技术学院注意力经济研究所所长,著有《注意力经营》、《红星模式》、《学习之车》、《学习型管理的理论与实践》等专著。

企业管理是一个非常重要的命题,因为企业管理的代价是企业利润。然而,长期以来,各种流派的企业管理理论研究者和实践者,多半是从时间管理的角度出发,用对各种制度不断细化的方法来加强管理,其结果是把员工束缚在工作岗位上,成为设备和任务的奴隶。其实,所有的管理都是对“人”的管理,是人在利用时间,是人在执行制度,让员工们注意到什么,如何引导他们的注意力倾向向着有利于“自主管理”和“实现共同愿景”的方向转移,是信息社会企业管理的切入点。

一、企业管理的内容及企业家的困惑

企业,是指以盈利为目的,运用生产要素从事商品生产、流通(交换)和服务活动,依法自主经营、自负盈亏、自我发展,并且有独立法人资格的经济组织。

企业管理,就是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制,以适应外部环境变迁,充分利用各种资源,实现企业经营目标的一系列工作。(见穆庆贵、陈文安主编《新编企业管理》)

企业管理往往包含如下具体内容:企业经营战略管理,企业市场分析和市场预测,经营决策与经营计划,产品策略和定价策略,销售渠道和促销策略,生产过程组织与控制,生产计划与生产控制,企业人力资源管理,物流管理与库存控制,技术创新管理,新品开发管理,质量管理与控制,设备综合管理,财务管理。此外,还包括企业结构,激励机制,信息控制等等。

一个企业的管理者对上述各项内容都要过问,都要亲历,真令人有百端待举、目不暇给之感。

中国许多企业的管理者们,不具有独立的人格。他们的一切,都要依赖别人的实力和身份而转变,不同的时间、地点、场合,企业家们充当不同的角色。只有一点是共同的,对企业管理中的各个环节,企业家们,尤其是第一把手,必须全面关注,稍有疏忽,便会出现“天下大乱”。企业家们还要对自己的疏忽承担一切后果。因此,企业家们连睡觉都得睁一只眼睛。挂在他们嘴边最多的是三个字,“忙”,“累”,“烦”。主要领导普遍感到:企业口号宏亮,制度落实艰难;“菩萨”要供八方,媒体爱帮倒忙;中层干部不力,员工背后骂娘;客户处处设套,股东如坐针毡。

鉴于中国企业家们对来自各方制约的重视,他们的视角,对企业管理的视角,往往就要同时盯住企业的制度、“菩萨”、媒体、中层干部、员工、客户、股东等等。真可谓眼观六路,耳听八方。然而,企业家的注意力也是一种稀缺资源,他们不可能同时注意许多事物;企业家的精力也是有限的,他们也不可能八面玲珑,无一疏漏。他们需要集中主要精力,瞄准企业最重要的目标,必须对自己的视角做适当调整。

国际上一些成功企业先进的管理经验值得我们借鉴。

二、从摩托罗拉公司的经验看管理的切入点

美国的摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称,1997年拥有员工15万人,销售总额298亿美元,利润12亿美元,1997年《财富》排名第93位。摩托罗拉公司的管理,正如其广告语“摩托罗拉寻呼机,随时随地传信息”所表述的,是以“沟通”为其主要特色。不仅是指其产品成为人们相互沟通、传递信息的重要工具,更重要的是在内部员工之间,有一套完善的沟通制度,和全员的沟通意识。

摩托罗拉公司的沟通,具体体现在以员工协调例会为主的上行沟通,以主管汇报会为特点的下行沟通,和员工大会为形式的平行沟通。

30年前,公司开始实行员工协调例会制度。会议中,管理人员和员工聚集一堂,商讨彼此关心的问题。在公司总部、各分部、各基层都组织协调会议,公司内部因而形成了几百个协调会议这样的组织,每月都按期召开,并且先召开基层员工协调会议,再开中层、高层协调会议,以便集思广益,发现问题。

摩托罗拉公司的下行沟通形式是一年一度的主管汇报会议,类似公司管理层的述职报告会,只是这种述职报告不是面对公司董事会,而是面对全部员工。公司管理层经过一年的工作,把经营成果和当前的问题整理成报告,对广大员工作一个交待,其内容涉及公司发展状况,经营业绩,财务报表分析,员工福利改善,面临挑战,公司管理等项。

员工大会是摩托罗拉公司用于平行沟通的颇具特色的管理形式,是部门经理与部门经理,科员与科员之间的平等沟通。公司委派代表主持会议,各部门负责人作报告,然后对公司的一般性、全局性问题作提问和讨论。

摩托罗拉的管理者,借助企业管理制度的庞大体系,对公司实行层级式的有效管理。管理者的主要精力用于“沟通”,主要灵感来自于员工,这就是摩托罗拉的成功秘诀。

相对前文所述我国的某些陷入苦恼的企业家们来说,你沟通了吗?你给部下发挥才智的机会了吗?你真心地觉得“群众是真正的英雄,而我们自己则往往是幼稚可笑的”了吗?你对员工及中层领导重视了吗?

至此,我们似乎发现一些企业家陷入苦恼的原因,就是缺乏与员工的沟通。员工注意些什么?你注意到员工的什么?这是两个最常见的但又最容易被领导者忽视的问题,是企业家们的视角出现差异。其实,大家从事企业管理时,都会强调“以人为本”,唯独在实际运作中,却忽视了员工的注意力。一方面是管理者应对员工的个人愿景支付自己的注意力,另一方面,是真诚地从最基层发掘员工的注意力。两种注意力的管理,将构成现代企业管理的核心,将成为企业管理者的新视角。企业内部的注意力管理,也将成为“学习型企业”的实质内容。

三、中国企业注意力管理的路径

按照这个新视角切入,当企业家们从事企业管理时,就会很轻松地发现管理目标,很准确地把握管理方向,比如:

(一)调整企业资源结构时,先关注员工和客户的注意力结构。企业的资本要素不只是钱,其资本的投入倾向是受注意力引导的;劳动要素不仅是生产者的体力和智力,也含有劳动者的情感因素和价值取向,而这两者都是靠注意力引导的;科学技术是第一生产力,它凝结着多少科学家对市场、对科学原理的关注!管理是企业利润的源泉,管理者的注意力倾向,就是企业发展的目标倾向。所以,一个企业想调整自己的资源结构,首先应系统掌握与各项资源相关的注意力结构。不能吸引各生产要素中蕴含的注意力,则各生产要素就起不到“资源”的作用,于企业发展无益。

(二)规章制度的订立要依赖注意力的集中。企业的规章制度,大体可分为基本制度、工作制度和责任制度三大类,是用文字的形式,对各项管理工作和作业操作的要求所作的规定,是企业全体职工行动的规范和准则。大多数情况下,职工对制度并不会投入多大热情,他们认为这些制度是对工人的管束,是领导的意愿,心存逆反心理。正确的方法是通过3～4人的团体(小组)进行深入交谈,发现规章制度的必要性和关键性,由职工提出制度的各项条款再逐级上报。这时的规章制度,凝聚了职工的全部注意力,一旦成文下发,职工当然自觉遵守。

(三)企业的时间管理应让位于注意力管理。时间是一种有限资源,使用之后不可再得。从泰罗制开始,企业管理从一定意义上,就成了对时间的管理,即在有限的时间内,如何创造企业的更大效益。计时工资有时会将效率风险留给投资人,于是计件工资这种把消耗了时间但未能产生效益的效率风险转嫁机制就随之而出,员工完不成平均时间内的劳动,你就得付出代价。现在的情况有所改变,知识性产品有时是不能用计件工资或计时工资的形式来限定的。一张产品设计图,规定几小时完成?企业的营销策划思路、你要求一天拿出几个?知识性产品的生产效率,完全依赖于员工的注意力。上班的路上,逛商场逛书店逛公园的闲暇时间里,员工的注意力可能会转化为一个灵感,此时,企业规定员工这个灵感算几个小时的工作时间?弹性工作制是将时间管理转变为注意力管理的一个办法,更重要的是通过对员工关注某一注意力的充分调动,启发员工更强更高创造力,以代替用时间管理的办法对员工积极性的限定。鲁迅说:时间就象海绵里的水,只要你去挤,它总是会有的。而挤出时间的最好办法,就是调动注意力。

(四)客户关系管理归结为客户的注意力管理。不同的客户,与企业有不同的关系;同一客户,其中的个别因素又带来不同的关系,这使得中国的企业家面临的客户“关系”,显得异常复杂。比如企业与税务所的关系,这是纳税人和征税部门之间的关系。但中国的企业,会将这一关系复杂化,变成企业总经理与税务所所长的关系,两人要成为“哥儿们”便觉得心里踏实。此外,还有副总经理与所长的关系,总帐会计与所长的关系,企业内部人员与各征税员、税务协管员,甚至税务局局长的关系,等等。企业不只面临一个税务所。在企业的客户关系网名录上,还要包括工商管理、技术监督、卫检环保、审计公安、街道城建等等一长串关系户,谁都不能得罪,谁都不敢得罪,这些单位还无一例外地都要直接面对企业老总,老总避而不见,或有酒不敬,可能便会因此给企业带来麻烦。一个企业只有一个总经理。面对这么复杂的关系,他怎能不忙、不累、不烦?其实,换个视角看问题,就会简单得多。这个视角就是瞄准各客户的注意力。税务官的注意力是征税、查税,如果我的企业完全照章纳税,我要巴结税务所长作甚?内部各部门各职务人员的注意力,只要放在“合法经营”上,又何必花巨大代价维护“关系”?再说,哪一个“关系”会在他的上级单位查出你的问题时,他会出面保护你,而把责任往自己身上拉的?所以,对待各类客户,首要的管理就是其注意力倾向。

(五)企业分配制度的关键是企业员工对分配的注意力。中国人有个传统的意识,叫“不患寡而患不均”,说的是大家不怕穷,只是不愿意看到有的人穷,有的人富。美国心理学家亚当斯1965年就分配问题提出了著名的“公平理论”,认为职工工作的动机,不仅受到他所得到的绝对报酬的影响,而且受相对报酬的影响,其基本公式是:

自己所付出的劳动 别人所付出的劳动

=

自己所获得的报酬 别人所获得的报酬

从公式中可以看出,利益分配问题,最关键的管理视角,不是分配的绝对数而是相对数,是员工对自己和别人所获报酬的注意力,是这些注意力所引致的公平或不公平的感觉。有些企业采取回避的方法,以“红包”的形式背对背地给不同的员工颁发奖金,这在个人独资企业兴许行得通,但在一些合资公司、国有公司,往往很难起到积极作用。正确的办法是在分配问题上加强对员工注意力的管理。凡员工们关注的分配“公平”的标准,要充分明晰化,让员工事先注意,兑现时不产生不满意,甚或还能调动其积极性做好下月的工作。

(六)企业“第一线职工”应是企业注意力的生产者。长期以来,在计划经济体制下,企业内各车间工人,挖煤的矿工,宾馆客房的服务员,被看作是企业的第一线职工。进入市场经济后,企业要靠定单才能从事生产,于是,营销人员被推上第一线,受到企业管理者的高度重视,企业所制定的奖励政策,往往向这些第一线职工倾斜。现在到了信息社会,企业的品牌、名气,是获取企业定单的先决条件。既然注意力是企业的一种资源,拥有注意力的数量与企业的总效益成正比,而注意力的获取主要靠策划和宣传,则企业的老总们,应当把企业的“第一线职工”的桂冠,安放在能为企业直接生产注意力的人才和岗位上。广告部、策划部、公关部、办公室首当其冲,党政工团各部门紧随其后,直至每一个门卫,每一个生产线职工。谁为企业创造有效的注意力,谁就受到企业的重视和表彰,得到嘉奖。视点一变,企业文化上去了,企业员工形象上去了,企业员工对外界的注意力改变了,全员注意力经营的良好氛围就形成了。

(七)市场竞争从产品竞争转变为注意力竞争。市场经济就是通过创造竞争环境寻求资源的最合理的配置,并保护消费者的最大利益。工业社会初期的竞争是比产品质量,价格,款式;工业经济的发达时期,是比技术,比服务,比规模效应,比市场效率;到了知识经济社会,以信息和交通的高速公路为标志,市场竞争呈现出对品牌、对概念、对社会责任的竞争,也就是对全球注意力的竞争。对企业而言,参与这样的竞争,不能靠给竞争对手的易拉罐里注射毒药,也不能对优秀产品的仿冒假造,更不能靠对优秀的竞争对手的造谣、诽谤、诋毁他人,抬高自己,尽管这也是因对注意力巨大能量的重视才“出此下策”的。我们所讲的在与替代产品的竞争中要采取注意力竞争手段,是指既要深入了解客户对我们企业及企业产品的注意力,了解客户的注意力渠道。想扩大自己的竞争能力,要从控制影响客户的注意力信息渠道着眼。开辟一个地区市场,不能先考虑进几家零售店,找几个代理商,而是要进行同类产品的注意力市场调查,找到注意力市场的准入缺口,制定好注意力经营战略。如果对注意力的竞争没有把握,没有力度,则请我们的企业,慢谈市场进入,慢谈市场目标。否则,你这企业所做市场开辟的巨大投入,将会付诸东流。

参考文献

[1]托马斯·达文波特,约翰·贝克著,谢波峰等译。注意力管理[M]北京:中信出版社,2002,3

[2]荚莺敏,吴之洪。注意力经营[M]哈尔滨:黑龙江人民出版社,2002,12

[3]马维杰,马维刚。世界经济500强启示录[M]广州:广东旅游出版社,1998,12