“抄底”：中国车企跃跃欲试为哪般

牛　可

近期中国车企海外并购的消息又开始漫天飞舞，从上汽收购双龙的失败案例可以看出，中国企业似乎“不差钱”，但差的是什么?

美国三大汽车公司困难重重，举步维艰，昔日汽车龙头通用汽车公司的现金流随时可能枯竭，日本丰田汽车也未能独善其身，出现了71年来首次亏损，而欧洲这个传统的汽车主要市场也受到了巨大的冲击。而此时，中国汽车市场总体增长速度仍超8％，成为全球汽车市场中少见的亮点。

事实上，得益于中国快速发展所营造的优异环境，中国车企近年来所面临的主要问题多是成长中的“甜蜜烦恼”。此时，国际汽车形势的剧变也为中国车企提供了众多选择的可能，比如沃尔沃、悍马等之前似乎高不可攀的车界贵族纷纷向中国的同行们伸出了橄榄枝。于是，众多关乎并购的江湖传闻甚嚣尘上，“抄底”成了行业最热门的时髦词汇也就不足为奇了。

中国车企的并购选择

此情此景，我们似曾相识。上世纪80年代，日本挟20年快速发展之势，开始了向海外市场大举并购的步伐，一时间，美国人甚至发出了日本“购买美国”的惊呼。时过境迁，我们再次回首这惊心动魄的历史事件不难发现：这场收购狂潮退去之后，伴随的却是日本“失去的十年”。

如今的中国与彼时之日本何其相似。巨额的外汇储备在金融危机之中显得弥足珍贵，因此也就理所当然地成为处于困境中的国外汽车企业紧盯的救命稻草。传闻美国通用甚至有意愿向上汽转让上海通用的部分股份来换取现金，要知道，这可是GM为数不多的优异资产之一。在这现金为王的时代，各类优质资产纷纷被“挥泪甩卖”。众多诱惑之下，国内车企自然禁不住跃跃欲试，奇瑞、长安、吉利等频频冒出各种并购传闻似乎也在情理之中。

我们知道，通过并购，企业至少能获得如下显性利益：一是企业品牌种类得以丰富，品牌价值得以提升；二是能够迅速进入国际主流市场；三是得到相应的核心技术和人才。

然而，中国车企是否将从此迈向优秀?戴尔在经营规模达到20亿时，仍能够清醒地自我评价：戴尔只具备5个亿规模的企业管理水平，由于过快的成长而面临着基础管理机制的相对落后。同样，沃尔玛在取得巨大成功之后，他们将成功视为数十年不懈专注于企业基础管理的必然结果。两相比较，中国企业最缺乏的正是企业经营管理的基本功。

最新消息称，1999年福特花费64亿美元收购的沃尔沃有可能以12亿美元左右的价格被出售，近期国内多家厂商对沃尔沃的并购热情不断高涨，大家都希望通过并购实现企业的升级和质变。其实，这种压宝式的错误思维在相当程度上高估了并购的作用。

并购的前景果真如此美好?有资料显示，沃尔沃对福特的技术依赖程度很大，任何买家在收购沃尔沃后，都必须继续向福特购买零部件5年以上；同时，新买家必须全力投入研发新车型，否则5年后将会面临“无新车可卖”的局面。正如一位业内人士评论的那样：如果远离了通用、福特强大的研发力量的支持，这些散落在各个国家的豪华车，就犹如失去了造血能力的病体，势必将逐渐孱弱，最后不免一死。

南方汽车股份总裁、长安福特董事长尹家绪的话一针见血：“海外并购，要当心把自己的血流光。国外的汽车企业肯定是亏损了甚至不行了，所以才会卖给你。如果你为别人‘止血，那么下一个流血的将是你。中国汽车企业有多少血可以流?今年流一点，明年流一点，哪一年能够‘止血呢?如果血流完了，又该怎么办?”

并购失败多于成功

汽车行业并购案中失败的案例比比皆是。

国际方面，塔塔是印度最大的综合性汽车公司，为了收购路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗银行贷款30亿美元以用于此项交易，由此为塔塔带来了巨大的负债压力。时隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13亿美金，以进行技术革新。同时，捷豹、路虎也给塔塔带来巨大的福利支出，虽然福特汽车向捷豹、路虎的养老金计划注资6亿美元，但这只是杯水车薪。据了解2008年塔塔出现了7年来的首次亏损，近期有消息传出，塔塔意图出售其在一集团公司的股权来筹集资金，以缓解现金流的压力。

同时，资金压力将不仅体现在母公司资产负债表上，还将影响到所收购的品牌的发展。资料显示，全新捷豹XF Coupe的研发可能因此被否定。在将路虎、捷豹出售给印度塔塔公司之前，福特原计划在2013年推出这款Coupe跑车，福特也原计划于2013年上市新一代路虎揽胜，但如今，塔塔不得不对接手的这个庞大计划的发展细节以及上市时间进行调整。

国内方面，上汽也正面临着韩国双龙风波。2004年10月，上汽集团以5870亿韩元收购双龙汽车48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成为双龙汽车的控股股东。曾几何时，上汽对双龙寄予厚望，收购双龙也是中国迄今在韩最大的投资项目之一。但如今，上汽已经表示，由于双龙经营出现亏损，资金流动性面临严重短缺，上汽2008年财报拟对此计提较大数额的资产减值准备，预计公司2008年净利润同比减少50％以上。近期，已不能正常经营的双龙将进入回生程序。目前来看，上汽若不果断退出双龙，恐将面临更多国资流失。显然，放弃双龙才是明智之举。

去年，曾引起业界轰动的“戴一克”合并，在经历几番波折之后，又何尝不是以分手黯然收场……企业在并购中面临着品牌、文化、产品平台等全面整合的巨大挑战，成功的案例并非没有，但失败的比例更高。世界优秀企业尚且如此，何况我们仍处于发展初期的汽车行业呢?

自主品牌缺“自主”心态

如今，自主品牌的当务之急并非急不可待地冲出国门，搞难度极大的并购，而是要反躬于己，遵循企业发展的基本规律，修炼好基本功。在修炼的过程中，保持对环境冷静理性的观察，根据企业发展的需要选择适当的合作形式。对此，我们可以称之为自主品牌在危机时代的“自主心态”，它的意思是：以我为主，培养根基；放松心态，自信取舍。

那么，企业应高度关注哪些基本层面?

首先，企业务必要发自内心地树立起尊重客户的企业价值观。以客户为中心经常被企业挂在嘴边，但尊重客户却绝非说说而已。一个尊重客户的企业，会始终不渝地思考如下基本命题：我们服务的客户是谁?他们有什么需要?我们是这些需求的最佳提供者吗?我们所有的员工都能以为客户服务为荣吗?

上述四个问题实际上是要求企业清楚地界定：企业、员工、产品(包括服务)是如何以最佳的组合形式去满足并引导客户需求的?由于市场的变化更趋快速、复杂，对上述问题的回答也在不断更新转化，正因如此，企业才必须时刻保持认真