论度假型酒店的异质性团队管理

田雅琳

摘要：目前越来越多的中小企业家投资兴建、经营管理度假型酒店。但度假型酒店受季节性影响较大，如何能在旅游旺季来临前，建立一个高效、稳定的临时团队。使不同背景的员工能够在短时间内相互协作，共同完成酒店经营目标。通过目标确定、工作设计、协同最优、合理配置来减少管理内耗，增加员工对酒店的归属感，从而实现酒店的效益最大化是酒店管理者需要认真考虑的问题。

关键词：度假型酒店 异质性团队 管理

0 引言

近年来随着我国旅游市场方兴未艾，越来越多的中小企业家投资兴建、经营管理度假型酒店。但度假型酒店受季节性影响较大，主要表现在旺季时旅客涌入，酒店满负荷运转，需要大量员工为客人提供服务。而在淡季，生意萧条，甚至停滞，酒店为节约成本，压缩编制、削减工作人员。同时，作为劳动密集型产业，酒店人才市场的流失率较高、流动性过大，由此产生的问题是：度假型酒店如何能在旅游旺季前，建立一个高效、稳定的团队。管理者使拥有不同背景的员工能够在短时间内相互协作，共同完成酒店经营目标。

1 现状

我国度假型酒店员工的组成有以下几个主要来源（见图1-1，表1-1）：①人数很少的酒店管理层人员。他们或者是业主，或者是招聘的职业经理人；②旅游景区当地剩余劳动力；③外地务工人员；④酒店管理及旅游管理专业的在校生。

目前，由于度假型酒店的销售旺季时间有限，这种短期的工作机会对于当地年轻人变得越来越没有吸引力。他们更多地选择离开家乡去外地常年务工。外地务工人员作为临时工涌入旅游景区酒店人才市场，通常的弊端是专业知识不强，综合素质较低，难以胜任高水准酒店人员要求。高等院校的酒店管理及旅游管理专业在校生这一群体正在受到度假型酒店的重视。他们的优势在于：①高等院校生源充裕，能够满足度假型酒店临时性员工数量要求；②综合素质较高。学生接受高等教育，并在校进行过系统的专业学习。对行业的工作性质及流程有了基本的认知。学生无论从外形还是知识结构、综合素质方面，总体水平相对整齐；③便于管理。高校学生的聘用为短期行为。通常利用假期，由学校统一组织，并配备教师跟踪管理。师生间熟悉度高，易于开展工作。

2 问题的提出：异质性团队的管理

由以上四部分人员组成的酒店内部员工可谓关系复杂。它具有典型的异质性团队特征。异质性团队是指由不同个性和背景的成员组成的团队。如何让这样一群来自不同地方，生活背景、年龄、受教育程度、包括价值观都各不相同的人，能够在短时间内相互了解、相互合作，共同高效完成既定的工作是酒店管理者考虑的问题。

3 建议

3.1 设定清晰的任务目标 相互不熟悉的人在一起工作，冲突和不习惯是在所难免的。酒店工作性质又要求员工之间具有较强的相互依附性、顺序性。因此，让每一个人知道他们要去哪里，要做什么，和为什么要这样做是至关重要的。管理者要让所有人明确酒店的工作目标以及各自的岗位职责，知道工作的优先顺序。每个人有自己明确的工作角色和责任，并理解各自的工作任务，明白个人的绩效如何影响整体工作。在酒店业，对工作任务的分析比其他行业更为复杂。因为在不同的工作场所，同样的工作也会有所不同。比如，酒店餐饮服务员的工作差异会很大。尽管都是餐厅服务员，从事自助餐服务、快餐服务、还是宴会服务的工作任务各不相同。尤其管理一个异质性团队，要让每个人清楚自己做什么，一套完整的工作说明和工作规范文件是必要的。它可以对员工完成一项任务所需要的具体的、一步一步的程序和达到合格的标准进行详细的说明。同时，在酒店工作还有一点不容忽视的是：有时候工作技能本身不足以衡量一个人是否胜任某项工作。如果工作岗位涉及与客人交往，还必须考虑员工的个性。一个开朗、热情、善于与人沟通的员工会更容易赢得客人的好感。

3.2 成为服务型领导 尽管每位管理者有各自的领导风格，且每种不同的领导风格本身没有绝对的好坏之分。但领导一个需要在短时间内顺利开展工作的异质性团队，独裁型的领导风格绝不是好的选择。异质性团队需要的是一名能够为他们提供信息、支持和资源去帮助员工完成任务的领导。他不是一个自上而下的、运用“命令和控制”来管理酒店的专制者。因为如果这样的话，这些原本就具有高流动性、组织凝聚力不强的员工很可能选择离开。异质性团队更倡导的是服务型领导。服务型领导并没有把自己的职位看成一种权力的象征。相反，他们是教练、是咨询师和员工的服务员，他们理解他所领导的团队成员的需求，并为他们履行工作提供便利。管理者应该乐于帮助人、能够体谅人、敏感、易于接近、开放和公平。为此，管理者要了解自己和他人，具有较好的人际交往能力。服务型领导明白一个道理：“你不能指望员工对待顾客比你对待他们好。”为他们创造一个宽松而愉快的工作环境，无疑有助于提高员工的满意度。

服务型领导善于倾听，心平气和地说话和换位思考。他们乐于与员工建立有效的沟通。这是领导与员工之间情感建立的通道，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，可以在问题出现端倪之时得以解决。同时沟通还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对工作现状的改良和创新。特别值得注意的是，从沟通方向来看，要以双向沟通为主。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。领导者说的和做的应该一致，身教重于言教。只说不做，不会让下属信服。对于服务型领导来说，最简单的做法就是对下属微笑，回想一下在过去的七天里是否表扬过下属。

3.3 采用协作式团队管理 协作式管理意味着让不同来路的人朝着同一目标努力。意味着要通过一个协作流程来带领团队。展开团队合作，高效地与人合作。管理者必须确保工作流程顺畅，所有活动均按轻重缓急的顺序进行，让个人、团队、部门间的矛盾降至最低点。当酒店各个部门都忙得头晕脑涨时，加上员工间相互不够熟悉，各部门领导、领班难以避免地会考虑小团体的利益，只限于忙完自己手头的工作。但是这样带来的后果是部门间由于沟通不畅造成工作失误和矛盾，形成过程损失，降低工作效率。

协作式团队管理的目标是让每个员工明白：通过明确、持续不断的沟通和员工间的密切合作，我们可以把工作完成得比每个人单枪匹马干得更好。日常管理中不断灌输这一观点，让每一位员工都对此认同：协作会使酒店整体工作更加顺畅，从而提高整个工作效率。协作型团队也有助于建立“以人为本”的组织文化，为所有员工创造一个关心员工的工作氛围，让他们感受到公平的对待。

3.4 构建“以人为本”的组织文化 异质性团队成员背景各不相同。工作中有各自的优势和劣势。有涉世未深的年轻学生、有为生计所迫的打工者、也有一心想着赢利的老板。这样一群人组成的团队怎样减少磨合期，尽快相互熟悉，开放的交流思想、在酒店中形成相互协作的团队工作氛围，团队成员间建立较高的信任度。一个多元化、以人为本、宽容的组织文化是必不可少的。“以人为本是指在企业管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目的的一系列管理活动。”组织文化，“即组织在适应外界和同意内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。”组织文化的本质是“人们行事的方式。”酒店服务工作从事的是“与人打交道”的生意，这里既指其员工，也指其酒店产品的购买者——顾客。人是最宝贵的资源，管理者在管理过程中的每一步都要考虑到团队中每个人的基本价值、感知他们的敏感和脆弱。营造一个团队成员间相互尊重、分享经验、轻松愉快的工作氛围，鼓励员工间互相学习，取长补短，这样可以消除内部竞争，建立强有力的员工团队。

4 结论

我国景区的度假型酒店虽然数量众多，但大多数还是规模和资金有限的单体酒店。一方面是作为劳动密集型的酒店业需要大量的一线服务人员，而另一方面酒店业知识含量低、总体水平不高的事实使愿意从事这个行业的高级人才比较少，人力资源的整体失调现象在旅游旺季的度假型酒店更为明显。异质性团队可能会在一段时间内成为度假型酒店的常态。酒店管理者可以通过目标确定、工作设计、协同最优、合理配置来减少管理内耗，增加员工对酒店的归属感，从而实现酒店的效益最大化。

参考文献：

[1]田少峰.雇主品牌的构建路径.销售与管理[J] 2008年12月.70.

[2]以人为本管理绪论.http://zhidao.baidu.com/question/28346012.html

[3]史蒂文L 麦克沙恩，玛丽安 冯 格里诺.组织行为学[M].梅清豪译. 北京：机械工业出版社.2007.191.