微利时代拼成本

谭　啸　张　奕

当前,铝行业面临严重的产能过剩,供大于求,以往风光的暴利时代已经成为历史,并进入了漫长的微利时代。作为中国最大的氧化铝、电解铝、铝加工生产企业,中国铝业股份有限公司(以下简称“中国铝业”)虽然体态庞大,却并不臃肿笨拙,信息化让这个庞大的企业不断提升管理、降低成本。

为了探寻中国铝业的信息化秘籍,本报总编辑孙定与中国铝业信息部副总经理文欣荣进行了深入交流。

快速扩张的信息化难题

短短8年时间,中国铝业迅速成长为世界第三大氧化铝、第四大电解铝供应商,旗下分子公司从8个扩张到30余个。

孙定:自2001年组建股份公司到现在,中国铝业仅仅用了几年时间,就走过了国际铝业巨头用了十几年甚至几十年走过的路,迅速成长为世界第二大氧化铝、第四大电解铝供应商。在信息化建设上,中国铝业如何应对快速扩张这一难题?

文欣荣:以前,中国铝业分布在各地的分支机构都是规模不小的独立法人单位,自主经营,自负盈亏,整合以后,每个机构都变成一个受总部控制的分公司,不再是独立法人,分公司的管理被分切成生产、营销、物流、研发、投资等几个环节。面临的迫切问题就是如何能通过有效的信息管理手段和技术手段,帮助公司管理层更加方便的实现管理思想的固化,实现信息的快速准确的传递。

为了形成统一的网状管理,公司在2002年成立了信息部,力图建立一个科学规范的中国铝业信息管理体系。在信息部成立初期,很多被我们收购的企业连信息部都没有,我们要做ERP、建设网络困难是相当大的,技术人员匮乏,信息管理机制也不健全。

中国铝业现有职工10.8万人,去年,公司资产总额已超过1000亿元。一个如此庞大的组织必须依靠信息化不断提升管理水平、降低成本。

孙定:“先有老子、后有儿子”是我国央企的普遍特点,中国铝业也遭遇过这方面的阻碍吧?

文欣荣:确实如此,在公司刚刚组建时,分支机构早已存在,其信息化工作开展的程度参差不齐。尤其是作为一个组建型的企业,收购的子公司规模不均,历史渊源不同,最老的企业已超过70年,而最新的企业才刚刚开始建设,在信息化建设上是存在很大差异的。

虽然分支机构已经基本用上财务管理软件,但各家所用的系统不尽相同,网络环境和应用水平也不一样。为了全面提升中铝在国内外市场的竞争能力,降低运营成本,减少经营风险,加速资金周转,实现财务信息的实时共享和动态管理,为领导科学决策提供及时、准确、全面的财务经营信息,提高现代化管理水平,尽快与国际先进的管理模式接轨,必须建立先进、可靠、高效、易用的集团化财务管理系统,达到整个企业内部的信息资源畅通运行。

2004年,公司开始实施ERP一期工程。当时业内流行“上ERP找死,不上ERP等死”这一说法,但公司领导层还是毅然决定采用ERP提升企业管理,并制定了“集中管理、统一规划、授权实施、稳步推进”的原则。中国铝业ERP的实施是按照公司管理思想对现有业务流程逐条梳理、设计、规范、优化并逐步实现的过程。ERP系统独立运行,实现了财务、业务信息共享及集成化管理,为公司集中管理提供了统一的信息平台,为及时准确地反映公司生产经营管理数据提供了系统平台。

逢山开路 遇水架桥

应用系统建设是企业信息化建设的核心内容,建设好应用系统,是信息化效果的最终体现,是公司管理理念的延伸,能直接为公司生产经营服务,产生经济效益。

孙定:实施ERP系统时,企业必须依据实际情况出发,及时做出反应,运用最先进的理念和思路优化业务流程,从而达到企业运行的最优化。那么在具体的操作层面上,中铝实施ERP有哪些成功的经验?

文欣荣:中国铝业ERP一期项目共包括9家分公司、1家控股公司、1家研究院、3家销售公司和12家只实施财务的下属企业,实施业务范围包括财务、人力资源、供应、物配、销售、矿山和质检等。ERP一期项目自2003年12月开始各项前期准备工作,2005年3月完成系统选型试点企业后在2005年11月成功上线。

现在看来,最关键的是要遵循“一把手”原则,领导必须充分重视,“不换脑袋就换位子”,“逢山开路、遇水架桥”。在公司高管层的大力支持下,经过参与项目全体人员的努力,重新规划了项目实施策略,详细制定了项目实施计划。

其二是全员参与,接受培训。上至领导层,下至仓库管理员都需要考核过关。很多企业的仓库管理员都是年纪较大的女同志,他们接受新事物较慢,但他们却掌握着数据录入、成本核算的第一手数据,必须每个人都要考核过关。人的可塑性是很强的,很多老同志每天加班加点学习电脑,最终考核过关。

其三是技术上不追求先进,但求成熟而不落后。在选择IT供应商时,首先要看它的主业;其次要看它在行业中的位置排名。

其四是标准先行、业务驱动。公司内成立各种各样的业务组,由业务部门的老总牵头对各项业务流程进行梳理,然后将标准化的流程推广到各个下属企业中。

孙定:在这样一种实施模式下,中国铝业取得了怎样的实施效果呢?

文欣荣:ERP是大集中的,我们所有的企业建成了一个数据库的形式,做了完整的IT规划。在基础建设这块,我们建设了网络机房,把每个分公司做一个标准的样板,把网络结构、布局、IT规划都统一起来。公司围绕“集中管理、统一经营”这一主导思想,建立以集中财务管理为核心的ERP系统。

公司实行五大集中管理,分别是:财务、人力资源、营销、采购和投资。按照公司的集中管理要求,将业务管理内容集中到总部的服务器上进行,改变目前产、供、销、人、财、物各部门相互独立、标准各异的信息系统,进行系统集成、信息整合和应用整合,消除信息孤岛,做到信息采集更及时、信息内容更准确、信息传输更快捷,使企业生产经营管理数据根据授权能够详尽实时地共享利用,加快实现信息流、资金流、物资流“三流合一”,提高企业整体运作效率。

ERP是按照中国铝业的管理思想对现有业务流程逐条梳理、设计、规范、优化并逐步实现的过程,为公司集中管理提供了统一的信息平台,为及时准确地反映公司生产经营管理数据提供了系统平台。并帮助中国铝业实现了五个一管理:一级采购(17个采购部门变成了两个)、一级销售、一级库存(原来有3级库存)、一本账和一套薪酬体系。

在过去旧的财务系统中,分、子公司的财务账及报表等要到下月初传到总部后才能看到,且合并报表的出具往往靠手工来完成。ERP上线后,总部可以实时看到各分、子公司的财务账及各种报表运行结果,且绝大部分FI/CO报表及合并报表全部是由ERP系统中自动生成的,不仅实时,同时也避免了过去财务系统主要靠手工合并的状况,还可以大大提前财务每月的结账时间。随着上线单位对ERP软件不断的深入理解与操作熟练,财务月结工作可以大大地提前。

销售模块不仅统一了销售业务流程,同时对氧化铝、铝锭等主营产品,总部还可以实现统一制定销售价格与销量。同时,信用控制功能的实施,还可以使分、子公司能够在创建销售订单、交货单、发货等环节加强对客户信用风险的控制。

此外还促进了各部门之间的协作,促进了整体管理水平的提高。为了业务的正常进行,各相关部门在发现问题以后,会及时沟通,相互协作,在最短的时间内找出解决问题的办法,各部门不再是一个相对封闭的小团队,而是整个业务流程上的一环,互相依赖,合作更为紧密,协作更为流畅。从这个意义上讲,ERP的上线运行,使中国铝业整体管理运行效率大为提高。

微利时代拼成本

铝业的暴利时代已经过去,面对如今的微利时代,要在漫长的行业竞争中取得一席之地,无疑要在成本上获得优势方可制胜。

孙定:在金融危机的宏观形势下,中国铝业的发展情况如何?

文欣荣:从去年第三季度以来,受国际金融危机和行业跌入周期性低谷的不利影响,全球有色金属市场急剧萎缩,产品价格持续暴跌,被称为“行业的冬天”。我国有色金属行业也出现了全面亏损,再造竞争新优势是TLN中铝网是应对危机、抵御“寒冬”的生存法则。

铝业的暴利时代已经过去,现在是微利时代,公司面临漫长的竞争。我国铝行业产能过剩,在供大于求的市场竞争环境中,只有比拼成本才能获得竞争优势。所有的优势最终都要由成本来体现,落脚在完全成本竞争优势上。中国铝业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须牢牢抓住“降低成本”不放松。

孙定:“降低成本”是当前中国铝业赢得竞争优势、谋求长远发展的重要内容,那么体现在信息化方面,如何利用信息技术来帮助企业达成这样的目标呢?

文欣荣:企业要实现精细化管理,必须依靠信息技术的支撑。信息系统能提升企业的管控能力,实现更大范围、更深层次、更高水平的资源配置。

企业降低成本的关键是要实现“全过程成本核算”,为了帮助企业降低成本,我们打算从两方面着手开展。一是大供应,也就是集中采购,对于大宗的、同类的、金额较大的物资进行集中采购,利用总部的资金优势和大宗采购的议价优势,降低整体的采购成本。研究市场规律,降低原材料的采购成本,市场的亏损要靠市场的规律来弥补,而不是靠生产。二是大物流,实现物资的合理调配。三是生产过程控制,通过设备控制、生产自动化、生产管理等多层面的信息系统来实现。

随着经济全球化进程的加快,中国铝业须积极实施“走出去”战略,在全球范围内布局产业,参与资源及生产要素配置,不断提高国际业务在公司业务总量中的比例,使中国铝业成为具有较强国际竞争力的跨国公司。

采访手记:

打造世界一流的百年老店

中国铝业号称是铝行业的“航母”——它是全球第三大氧化铝和第四大电解铝生产商,公司分别在纽约、香港、上海上市。

要让“航母”正常运行,必须做好信息化工作。文欣荣明确指出,信息化支持了公司的发展战略和管理理念,为改革创新铺路搭桥。“未来世界能源业的竞争越来越趋于‘白热化,面对铝行业‘供大于求的现状,要在新的市场竞争条件下活下来,我们必须有效利用信息技术,才能与在全球拥有较强竞争力和持续发展能力的矿业公司争夺市场”。

中国铝业志存高远,其发展战略目标是:“创建世界一流企业,打造中铝百年老店”。通过ERP项目一期实施,实现了人力资源、财务和营销这三大业务板块整合。之后又为搭建可靠稳定运行的应用系统平台进行了合理规划和信息系统的基础设施建设,目前仍在不断探索和实施新的项目工程。文欣荣说所有的项目实施都是为了再造竞争新优势,使中国铝业成为拥有强有力竞争力的国际化企业。(张奕)

CIO感悟:

朴素与务实

学自动化出身的文欣荣属于技术型CIO,大学一毕业,文欣荣就到中国铝业工作。在一个多小时的采访过程中,记者能明显感受到这名“老中铝”的朴素与务实。

作为资源稀缺型行业,铝行业曾经无限风光,甚至用“暴利”来形容都不为过。过去中国铝业在信息化方面进行了较多的投入,信息化方面的预算比较宽裕,“我们根本花不完,当时信息部只有8个人,他们满负荷工作、马不停蹄地上系统、搞项目,也完不成那么多投资。”

虽然预算宽裕,但中国铝业的每一笔IT投入都是花在刀刃上,而且选型谨慎,决不盲目地追求技术先进,而是以“技术成熟、不落后”为主。在选择IT供应商时,文欣荣认为,不能只考虑厂商的品牌,而要选择IT厂商的主业产品。用文欣荣的话说:“再好的车也要有人会驾驶才行。”(谭啸)