运用目标管理建立绩效管理体系

鲁懿春

企业寻找适宜的绩效管理体系,不但是围绕科学绩效考核指标的一个确立过程,而且是找出问题,深刻剖析,研讨解决方案,逐步形成管理体系的过程。目标管理方法是将企业的战略目标与部门目标、员工个人目标相结合的活动,运用目标管理的方法,可以帮助企业找到关键绩效指标,并将绩效指标的建立、目标分解、工作标准、业务流程及需要 解决问题等环节紧密相联,从而找对绩效管理的正确方向。

对于绩效管理方案的设计,应该有一个长远和系统的考虑,需要确定一个明确的方向和长远的目标,即绩效管理的出发点和落脚点。为此,在绩效管理的设计之初,必须明确企业的战略目标,它所体现的是绩效管理带动企业整体综合管理水平,也是企业的竞争力所在。

企业的战略目标对绩效管理具有导向作用。将总体战略目标,作为绩效管理考核的设置方向,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此,必须建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据公司经营情况的变化进行动态调整。

我们可以将绩效管理按PDCA四个过程来完成,在具体实施中,加入准备过程和引导过程。这六个过程分别为:1.准备过程:解决如何推行绩效管理的问题——绩效管理观念导入;2计划过程:解决如何确定有效的绩效目标问题——绩效目标制定;3.讨论过程:解决如何使目标在考核部门与被考核单位之间达成共识问题——绩效目标分解;4.引导过程:解决如何引导基层单位、员工朝着既定的绩效目标发展的问题——标准制定;5.检查过程:解决如何实现绩效目标的过程进行监控问题——绩效目标审核;6.改进过程:解决如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进问题——绩效目标达成。

绩效管理观念导入

企业新引入绩效管理体系,说明该企业真正了解绩效管理的人很少,对于引进绩效管理可能带来的效益和存在的风险预期都会估计不足。所以,第一件事就是与企业的高层进行沟通,让高层领导对推行绩效管理可能带来的效益和风险预期有一个清晰的了解,在高层领导下定决心之后,再开始分析企业核心的工作流程与职能设置,在整个分析过程中,尽量多地接触企业中层管理人员,一方面能够更加准确地把握企业当前的实际情况,另一方面初步地查探企业中层管理者对于推行绩效管理的态度,并且做一些前期沟通,尽量解除他们心中的顾虑。而后根据企业的实际情况,提出绩效管理的整体思路,详细地解释给企业的决策层,在这个沟通过程中,进一步了解高层对绩效管理的期望,并对绩效管理思路进行必要的修改,使之能够更加切合企业的实际和决策层的期望。在绩效管理思路获得高层的理解与支持之后,组建绩效管理推行小组。推行小组由高层人员挂帅,目的是给绩效管理的推行营造一个最有力的环境。

在绩效管理的宣导阶段,本人所在企业采用以职代会报告的形式进行宣贯,通过由高层出面,把公司建立绩效管理的决心传达给全公司。绩效管理制度的宣导分为两种模式:一是集中培训;二是个别沟通。集中培训是让大部分人了解绩效管理制度,包括思路,操作步骤,以及所需的配合;采取的方式为召开各个层次的座谈会,职代会、工作研讨会、专业管理考核调度会等沟通交流,推动基层单位对绩效管理的目的达到一致认同,并阐明每个部门、单位应达到什么绩效目标与如何达到目标。在推行绩效考核管理的宣传发动阶段,还可以通过个别沟通,了解员工的关心点、素质水平,为绩效绩效管理考核的推行奠定基础。

对于新引入绩效管理的企业,在准备阶段,还可以采用绩效管理“两步走”的实施方案,即试推行阶段和正式推行阶段。这是因为新引入绩效管理,大家都没有养成绩效管理考核的习惯,而“两步走”方案,就是让大家养成这个习惯,在试推行阶段,可以从相对量化指标比较明显的部门,比如业务部门进行试点,从生产量、收入、应收账款等易于考核的指标入手,同时在此阶段,绩效管理推行小组要尽心尽力地给予辅导和帮助,以实现大家绩效管理考核习惯的养成。当然,在绩效管理体系中会有关于各绩效管理流程明确的时间设置和限制程序。试推行阶段也是一个验证绩效管理体系科学性的过程。在这个阶段,考核结果与薪酬的相关性可以设置比较低(比如挂钩50%),但必须要有一定的相关性,这样才能促使大家认真地去对待绩效管理的推行。

考核正式推行阶段就需要严格遵循两个原则:一是严格按照制度执行,任何人都无权打破绩效制度;二是执行过程注意沟通。经过试推行阶段的辅导,大家对于绩效管理考核的操作步骤基本上已经养成习惯,所以,在正式推行阶段,最主要的工作是维护绩效管理体系的权威性和公正性,尽量使绩效管理体系的执行到位,不偏离。

绩效目标制定

目标制定是绩效考核过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定公司上下是否能够纵向一致地达成战略目标。把公司战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。绩效管理的重要原则是对企业目标的充分共识,如果对预期的商业结果,企业上下不能达成一致,不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发,必然南辕北辙。没有清晰明确的方向,部门之间和岗位之间不能发挥协同作用,从而使公司高管丧失对绩效考核的信心;没有清晰明确的方向,中层经理对普通员工的绩效考核,往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金;没有清晰明确的方向,员工们为争取高绩效奖金的努力,也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上,投其所好。所以,绩效考核的前提在于,对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从最高管理者到普通员工,都应有清晰明确的自身目标,绩效管理才能够做到有的放矢。

通过应用关键业绩指标KPI方法,将年度目标分解成可操作的子目标。得出员工工作的具体目标,这既保证了公司前进的方向被广大员工所接受和认同,也为公司绩效管理打下基础。就各个层面而言,企业需要控制成本,提高市场份额,提高技术创新水平,提高专业管理水平,提高整体劳动生产率,持续提高员工技能水平,提高质量、提高客户满意度等等,所有的这些都需要建立在科学的管理体系上。

在绩效目标制定过程中,要掌握一个关键点:就是尽量平衡和公正,而一旦制定了目标,则不允许随意修改。即使因特殊原因需要修改,也必须有严格的程序要求,并且对可更改的情况做出明确具体的规定。为此企业可以按照年度目标,将主体管理目标分解为两大类,一是实物类指标,二是专业管理指标。

(1)实物类目标——生产量、收入、应收帐款和可变成本。可以根据各单位、部门所承担的责任来进行分解,每个单位都有一项或者几项指标,每月的绩效工资总额都根据完成情况提取,超奖欠罚,随绩效浮动。

(2)专业管理目标——由企业制定奖励标准,职能部门根据分工去组织实施。企业可根据管理需要确定相应的专业管理指标,包括综合管理、班组建设、生产组织、安全质量、财务管理、设备技术、物资管理、环境卫生、治安保卫和精神文明等。每项专业管理由一个职能部门负责,每季度进行一次考核,对考核成绩优秀单位,按每人多少元的标准,增加绩效工资总额。

绩效目标分解

由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解,由下至上进行信息的反馈收集,通过反复的沟通,确认各单位部门的关键绩效指标及专业管理考核评价标准,将企业年度目标以目标责任书的形式下发到基层单位和职能部门,为浮动薪酬的发放提供客观依据,充分赋予了各单位、部门自主管理的权利和责任,这是绩效目标分解的基本要求。

为确保绩效指标的科学、公正评定,同时得到各层级各岗位人员的认可,首先是合理确立分配指标,在目标分解过程中,一要针对每个单位的实际确定其指标和工作目标,不能搞一刀切;实物类目标可以根据承担责任大小,将目标分解给各单位部门,给予相应的挂钩比例;专业管理由各职能部门根据工作分工实施再分解和考核;二要实现与工作绩效紧密挂钩的激励机制;在试推行阶段,专业管理可以采用只奖不罚的激励机制,专门设立一定数额的奖励基金作为专项奖励,及时奖惩,绝不滞后拖欠。在正式推行阶段,才正式实施奖前罚后。

专业管理目标分解要摆脱定性为主的传统做法,尽量保证:指标具体,可以量化,不能量化达到程序化;责任到人;管理不漏项;阶段性评审及调整。通过将目标管理的方法引入专业管理之中,各职能部门在明确专业管理改进方向的基础上,可以设定阶段性目标;对阶段性目标进行再分解,形成若干支持目标达成的小项目;对每个项目确定具体的工作标准和评价标准,并组织实施。在阶段性目标实现以后,再提出新的阶段性目标,进入下一轮改进。

标准制定

企业职能部室工作重点就是在各自目标实现过程中进行对基层站队的引导,基层站队再结合本部门岗位情况进行员工绩效管理的引导,我们通过对专业目标分解,完善相关工作标准,进一步保证目标的实现。在标准的制定过程中,强调六个体现,符合该企业实际。

1.体现公司管理要求。设定的标准主要体现企业设置本部门或岗位的目的,目标的达成与否直接关系公司专业管理的水平。

2.体现为被考核单位“作业指导书”。专业管理工作涉及面广、项目多且工作缺少定性,为达到管理目标考核项目指标量化、评价科学、可操作性强的目的,可以将专业管理工作按企业职能管理角度分解成专业目标,再将专业目标具体分解成考核项目,然后针对考核项目的要求,结合岗位职责,分解成具体的工作标准,使考核的内容与实际工作完全融合,真正成为各单位、部门、岗位管理的“作业指导书”。

3.体现责任到岗、到人的具体要求。各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、考核者、工作程序、质量记录、工作频次,从而做到的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。

4.体现目标具体量化的要求。明确目标促进工作改善的指导方向;明确部门专业目标与基层站队目标保持一致性,避免目标重复或断层。具体目标还明确了目标完成期限;目标的可对比性,不但与不同的单位、班组相对比,而且与自身的进步程度相对比,体现公平,既坚持考核标准的“标杆”引导的方向性,也根据各基层站队组建时间长短不一,保证各单位的努力程度有相应的认可,并对基层单位有明确的指导作用。

5.体现轻重缓急要求:标准分出基本要求和较高要求,突出阶段目标,循序渐进引导基层站队的管理提升。 考核标准一要体现职能管理的要求,引导基层单位按照考核标准逐项落实管理工作,二要通过标准不断提高基层单位工作的自主管理。在拟定考核标准时,我们注重考核内容、考核标准的选定和提炼,使标准在切合当前工作实际状况的前提下,分出基本要求和较高要求。

6.体现基层实际需求。考核内容的拟定既从职能专业化管理的角度去设定,又充分满足基层单位的实际工作需求,我们重点将职能要求与基层实际工作中出现的问题有机的结合在一起,目标、内容、标准呈现可控性、针对性、多样性的特点,充分调动基层单位积极参与目标考评的积极性。对基层反映的由于员工数量、文化层次、工作范围、工作性质等内容导致的管理实际情况,设置了权值考核,根据被考核单位考核项目重要程度不同分设不同的权值。

绩效目标审核

在绩效检查过程中,掌握的关键点是考核推行小组重点做好公司最高一层参与考核人员的监督和敦促过程,同时带动他们去一级级逐级敦促机制的形成。每个人的管理能力都是有限的,不能奢求一个人管到全公司,最大程度的发挥公司组织架构的作用。

在考核执行过程,发挥人力资源部门的作用:一是建系统,出政策;二是管数据,建立完善的绩效考核过程中的数据,让数据公开;三是不断改进,并对各部门单位协调指导。

绩效目标达成

对目标业绩进行改进要突出三点:

一是实行管理责任评价。建立有效改进提高的反馈机制。对存在问题与难题处理以及责任制落实情况及时反馈,既推广亮点,又指出不足。日常工作与最后结果结合,注重过程控制;保证目标按计划进度执行并完成;约束各部门、单位严格按程序实施目标。二是突出各专业管理年度主要措施。三是改变考核只是单纯负面处罚的考核方式。各种奖项可以与企业原有的奖惩制度相结合,保证了制度建设的连续性和严肃性。及时兑现,既是对当前工作状况的确认,同时也是对以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向,使考核上升为公司日常管理的一项基本内容。

我们采取以下考核反馈方式:一是及时通报考核结果。生产、安全考核在公司日调会上及时通报反馈,季度生产调度会上通报各单位专业考核排序,并下发文件至各单位;二是考核面谈。根据考核评价结果,实施公司总经理特别谈话,公司总经理对中层管理人员的工作进行分析,从理念、思路、措施和方法上查找问题,研究制定改进工作,提高管理效能的措施。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方,听取被考核人的意见并详细记录;三是各专业管理考核以书面方式反馈,尽量程序化,形成记录。书面反馈的范围,要做出明确的规范。分为:前一考核周期中的整体表现;前一考核周期中的进步;前一考核周期中的不足;改进绩效的建议。

(作者单位:日照港集团第三港务公司)