员工职业发展的多渠道管理

周海燕

职业发展规划是人力资源管理者一直以来热议的话题,其两个重要方面也越来越明晰:一是员工本人对职业生涯的自我管理;二是企业建立职业发展管理框架,组织引导员工规划自己的职业生涯。

目前,很多企业也在尝试对员工的职业进行有效管理,并提出了一些新的思路,即要以实现企业战略为导向,结合员工个人发展定位,构设职业管理通道和宽幅薪酬体系,辅以针对性培训和岗位轮换的实施,切实帮助员工开发他们的职业。虽然职业定位是员工自己的事情,但如果脱离开企业对职业发展的督导作用,员工职业发展是没有实践意义的,所以,相比较而言,企业对员工进行职业管理更为重要。

企业对员工的职业管理并非一件简单的事情,而是一个系统工程,它覆盖了人力资源管理的各个方面,并主要通过内部职业发展通道建立适应职业发展的宽幅薪酬体系,通过培训拓展职业面或延深职业线建立岗位变动机制提供职业尝试机会等渠道来进行。

内部职业发展通道的建立

建立内部职业发展通道的首要事情是整合现有岗位,形成员工职业发展通道,这个通道的建立不仅要从横向上融合和模糊专业限制,鼓励员工提升综合业务素质,开辟更广阔的职业发展空间;还要在纵向上逐步弱化行政职务级别,打破管理岗位与操作岗位界限,为各岗位优秀人才脱颖而出和职业提升创造条件。

一般情况下,企业会同时设置管理和技术岗位员工的职业发展通道,无论是管理通道还是技术通道,几个通道中同等级岗位任职要求应该一致,且同等级岗位薪酬应该在一个合理范围内浮动。如图1所示,就是一个多重职业发展通道。一个新工作的大学毕业生可以选择三条不同的职业发展道路:一条是本专业线,一条是跨专业线,一条是管理线,员工可以根据自己的职业定位选择其中一种最符合自己兴趣和能力的发展道路。

在设计多重职业生涯发展通道时,还要特别注意不同等级之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接,要保证组织的人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。例如,如果职业发展通道设计过程中,把专业技术通道中的高级职级任职资格标准制定的非常高,企业技术型员工无论如何努力都不可能达到要求时,这样,所谓的技术发展通道就成了一个摆设,依然会造成“管理独木桥”。

企业允许员工根据自身条件在相近专业及业务领域内谋求稳步而快速的发展。一般情况下,员工按岗位或职务等级顺序晋升,如新员工入司后一般按照见习期岗位—助理岗位—管理岗位—主管岗位—经理助理—副经理—经理晋升。特殊情况下,如公司紧缺、员工工作能力强且业绩突出,经审议通过后,可以实施跳跃式晋升。

需要强调的是:当员工处于较低级别岗位时,选择职业发展道路的自由度会大一些,级别越高,跨专业职业发展的困难程度就越大,同时进行职业转型和跨专业调整的机会就越小,所以,通常我们建议新入司的大学生在踏入工作岗位的1-2年内明确自己的职业导向,选准大的方向,制订粗略的职业生涯规划。(见图1)

适应职业发展的宽幅薪酬体系

很多企业实施“以岗定薪”的薪酬政策,这种薪酬的弊病在于对人岗匹配的僵化管理,即如果员工的工作经验和技能水平远远超出岗位要求,而在短期内又得不到与其能力相适应的工作岗位或职务升迁机会时,员工的积极性也就会大打折扣。因此,为与员工职业通道管理相适应,有必要建立一套以岗位等级为基础,与员工实际技能水平相适应的浮动性的宽幅薪酬体系。

宽幅薪酬体系一般适用于非年薪制员工,初步设计体系结构如表1所示,员工收入总额一般由岗位工资和季度绩效工资两部分组成,其中岗位工资又由岗位等级和技能测评两部分的取值通过二维矩阵得到CR系数来确定,CR系数作为对基础岗位等级工资的修正,会因不同员工的具体情况而异。对员工进行技能等级测评(即确定CR系数)时需要建立能力素质评估模型,应综合考虑资格、能力及技能发挥度,评价要素的设定因不同企业的具体情况而异,而且可以与年度岗位的360度考核相结合进行测评,考核评价侧重于能力与岗位适应性等方面。季度绩效工资起源是上季度的岗位工作计划,决定因素是各部门主管经理对直接下级进行考核的结果,同时绩效工资适用于本季度周期。(如下表)

实行宽幅薪酬可以充分体现:1.职业通道中岗位等级相同而人员素质不同产生的价值差异;2.处于不同岗位等级中的素质相近人员产生的价值差异。在具体应用时,每个岗位等级对应一个岗等基准取值A,同时每级都有一个能力素质最低要求,并把满足此要求的技能测评值作为本等级员工技能测评的基准值(即CR值=1),员工岗位工资标准=岗位等级基准值×CR系数。此时,员工岗位工资由两方面确定,一为岗等基准值,二为CR系数,借以实现对员工岗位通道中宽幅薪酬的设置。(见图2)

这样做有以下好处:

1.很好地解决了高行政级别岗位数量不足的问题,使员工职业发展的空间更广阔;

2.工作重点由对岗位价值的评价转向对具体员工能力素质的评价,操作性更强更直观;

3.运用能力素质模型对员工进行技能测评,突出了年度岗位适应性考核结果的重要性;

4.季度绩效工资实行兑现率高于100%的放权和激励,确保考核双方充分重视;

5.CR系数可以正负向取值,在一定程度上可以解决人岗有效匹配问题;

6.不同等级岗位CR系数的级差可以自行设定,具备一定的操作灵活度;

7.极大地减少了由于员工岗位转型或职业横向移动而产生的管理障碍。

宽幅薪酬体系的设计打破了原先的行政级别,允许专业业绩突出员工的实际工资高于上一等级岗位平均水平;同时处于高级别岗位等级但实际技能达不到要求的员工实际工资也可能低于平均水平,在一定程度上优化了岗位与人员的配比。

另外,企业在确定员工在本岗任职的CR系数时,要注意赋予CR值较高员工一定的附加职责,如科技攻关、管理创新、新人培养等,一则充分挖掘高素质人才的的潜力,二则为了维持岗等内部的相对稳定与公平。在宽幅绩效薪酬部分设计和实施过程中,我们要坚持“强化计划指导、弱化验收;强化奖励帮扶、弱化惩处”的原则,因为绩效管理的目的是为了促成年度部门和岗位目标的实现,绝对不是为了找出惩处的依据,找出众矢之的。

通过培训拓展职业面或延深职业线

企业内外部培训是员工职业发展的助推剂,在选定了职业定位并努力向更高层次的发展过程中,员工参加与职业相关的各种类型的培训都是有益的。

从企业的角度讲,首先要从各种看似繁杂的需求中理出一个头绪来,优先选取重要的、紧迫的、需求量大的项目制订计划开展培训;其次,培训项目确定还要与战略紧密结合,要通过培训澄清未来的用人取向,设计辅助员工能力扩展和提升的课程,引导员工紧贴需求规划自己的职业生涯;再次,我们还应注重各类培训内容的辐射推广工作,企业每年都投入大量资金参加外部培训,由于单项培训费用高,所以覆盖面有限,所以后续内部传导与消化也很重要;最后,培训工作不能贪多求大,一定要精雕细琢,一定要有新颖独到之处。一定要让员工觉得他花几个小时坐下来学习是有所值的,否则,不仅是时间和资源的浪费,更糟糕的是会引发抵触情绪,而一旦失去员工对培训的认可,再想重拾信任就比较难了。

从员工的角度讲,要利用好可能利用的一切资源,不仅要注重本专业水平的改进,更要关注综合管理、目标执行、应急处理、人际沟通等全方位综合能力的提升,要了解行业、通晓业务、放眼长远,有选择、有计划地实践自己的纵向横向职业发展路线,并根据实际情况进行修正与调整。

建立岗位变动机制提供职业尝试机会

这里所指的岗位变动机制不仅包括建立员工岗位轮换机制,还包括与后备人才培养相结合的岗位锻炼和中层管理岗位竞聘,在条件成熟时还有可能扩大竞聘岗位的范围,择优选拔优秀人才充实到重要的工作岗位。

1.相近岗位轮换性试验。在部门内部的相近岗位试行横向轮换,或在同一专业体系如财务、工程等内部岗位实行纵向轮换,也是职业管理可取的有效方法。

2.岗位锻炼机制的建立。新入职的大学毕业生在初入企业时,往往会被安排到基层班组进行为期1-2年的岗位锻炼,虽然对于他们来说这段时期会很辛苦,但这段时期的经历对于他们来讲却是弥足珍贵的。对于他们来说可以参与生产运行实践,提高掌控全局的能力,也可以结合所学专业和自己的兴趣爱好,剖析个人特质,通过岗位锻炼寻找职业切入点,尽早开发和规划自己的职业生涯;对于企业来说,也可以通过建立岗位锻炼机制培养和考察具有优秀潜质的员工,引导员工制订职业发展的目标,尤其是各级领导需要充分参与这一过程,以评估员工的理想目标与企业发展的共同点,为员工职业计划提供建议,充当职业导师的角色。

3.竞争性岗位聘用。由于高等级岗位资源有限,目前很多企业试行中层管理岗位竞聘制度,并已经取得了一定效果。在条件成熟时,还可以将长期(1-2年)未招聘到合适人员的空缺岗位、在岗人员年度绩效考核不合格岗位、机动性经理助理岗位、战略和组织机构调整性新增岗位等列入竞聘岗位,这样不仅可以给内部员工更多挑战的机会,激发他们职业提升与成长的动力,而且也可以在一定程度上缓解用人压力,确保工作顺利进行。

最后,我们还要清楚地认识到,在人力资源管理链条中,每一个环节都是相辅相承的,任意一个部分的缺失和损坏都会对员工的职业生涯发展产生很大的影响。员工职业管理是一项艰巨而又复杂的任务,它涵盖了人力资源管理的各个方面,除了上述途径之外,择优选择人才、合理配置岗位、绩效考核等方面的作用也不容忽视。

职业管理关键在于沟通,没有沟通就谈不上有效管理。职业管理的对象是企业的每一位员工,而管理的主体除了人力资源部之外,还有各级岗位的直管领导,他们应该清晰地认识企业战略、清楚地了解所属员工职业需求,肩负人才培养的重任,在职业取舍上亲自与员工沟通,为员工提供建设性的意见指导。“与员工沟通职业,与企业共谋发展”才是职业管理的核心内容。