ＨＲ如何处理和其他直线经理的关系

编者按:在企业组织中,HR和直线经理意见相左的情况时有发生。直线经理抱怨HR的方案繁琐,脱离实际,是负担,不懂业务还要瞎指挥;反过来,HR们却又常常对直线经理的一些做法头痛不已。那么,HR如何才能处理好与其他直线经理的关系?希望本期的讨论能给深陷困惑的HR有所启发。

——本期责任编辑王健、范娟娟

廖廓研祥集团人力资源和培训中心总监

首先要找到合作的基础。HR和直线经理都属于管理岗位,HR要解决的根本问题是人力资源配置与效率问题,直线经理则是带领团队完成公司的既定业务目标。以上的核心职责要求HR必须招到人才,并挖掘其潜力,使之成为具有价值的团队成员。利用各种方法使团队具有战斗力,培养精兵强将,达成目标且代价最小,这是直接经理必须思考和做到的。作为HR和直线经理,无论要达成各自的核心职能还是公司目标,都必须相互依赖,缺一不可,这样自然就形成了合作的基础。

在日常工作中,直线经理常常忽略了对人的管理,更注重工作任务的达成情况,对于即得利益更加看重,比如任用一个技术超强但是毫无管理意识的人去带领一个小团队,或是只关心项目的达成,而忽视了团队成员的技能培养与提升,更多的直线经理表现出的是极少关心部门里员工的心态、情绪等与人的思想有关的东西。那么HR必须有一系列的方法与直线经理一起在关注“事”的同时更加关注“人”。事实上,这对HR本身具有很大的挑战。多数的HR还停留在理论层面的说教或是缺少可操作性的指导上,这自然很难取得直线经理的理解和信任。纵然有了上述合作的基础,但是却难以将想法付诸实施。

所以,HR不但需要具备人力资源的专业性,还需要深入了解并熟悉直线经理负责部门的业务、今后发展的方向和工作重点。HR只有深刻理解业务内部运行方式和流程,业务流程的关键点、问题点和人力资源的关系,才能知道给部门选拔配备什么样的人,如何给员工的发展作职业规划,如何对人员培养,如何对不同的人员采取各种激励方式提供专业的建议。同时,HR与直线经理及业务部门的沟通方式可以更加灵活,比如定期参加业务部门的例会,与直线经理进行非正式场合的沟通,组织各类沙龙等,与直线经理及员工进行面对面的无边界沟通,以更全面地收集信息、传播理念和观点。

除做到深入部门及无边界沟通以外,HR的综合素质与专业技能是做好人力资源工作专业性与系统性的前提。在西方人力资源管理学引入中国不足十年的今天,企业对人力资源的重视程度不断增加,这对HR工作人员来讲,既是机遇又是挑战,与直线经理的合作只是现代企业管理中的一种模式,HR永远平凡与伟大的目标是既与直线经理紧密合作,又能超前一步在公司战略下指导企业的人力资源管理工作。

白振良 中材建设有限公司北京分公司人力资源主管

人力资源管理工作作为一项专业性、针对性、综合性都很强的工作,它的开展不仅需要领导的支持,还需要各直线经理的协助。

HR管理部门一方面要制定公司人力资源目标、政策和各项规定并确保其得到贯彻实施,另一方面要为职能部门提供招聘、培训、评估、晋升、奖惩等人力资源管理方面的服务。同时,直线经理也应承担培训新进员工、帮助下属员工改善工作绩效、激发下属的工作积极性等职能。但是,在更多情况下,直线经理往往更关注部门业务方面的问题,而忽略了对人的管理,一旦有了问题就认为公司制度不合理或者是薪酬定得不好,最后的理由归结为人力资源部对员工培训不够。

因此,公司人力资源管理者和其他职能部门直线经理必须“走出来、走进去”。

首先,直线经理是企业人力资源管理制度的建议者和执行者。人力资源管理制度的编制,应充分征求直线经理的意见。制度出台后,直线经理应将其对部门员工进行讲解,并不折不扣地执行。其次,HR应与直线经理进行经常性的沟通,随时得到他们的意见与反馈。对其反映的问题要及时给予解决,不能及时解决的也要给一个合理的解释或解决期限,不积累HR各项矛盾。最后,HR和直线经理都应该承担起自己的责任,不推脱、不扯皮,建立一种互相理解、互相信任的合作关系。

HR管理部门与职能部门要真正做到工作上互补、意识(思维或者理念)上相容。职能部门要清楚HR部门日常的几大工作内容和工作动态,同时HR管理者更要注意到直线经理有其核心责任,要对其所管辖的人力资源管理方面工作主动支持与积极配合。

康建 中联世纪建设集团有限公司

1.良好沟通,建立和谐关系,成为合作伙伴。经常听同行的朋友说与直线经理发生冲突、矛盾,分析这种现象的诱因就是各自为政,不站在对方角度考虑问题,从而形成对立,出现了不合作的现象。也有好多人说“公是公,私是私,公私分明”。我对此不敢苟同,因为这样的“公私分明”在我国的国有、民营等企业实在难以有效存在。部门关系好了,才能有效解决问题,例如绩效考评,从培训到实施都需要各直线经理的支持,如果获得不到支持,人力资源部就无法得到结果,无法和薪酬挂好钩,直线部门经理假设采取拖拉或是装不懂,相信也会让HR手足无措。反之,关系好了,他们就会如期操作,一句玩笑话也能帮你把事情摆平。所以和直线经理的良好沟通是最重要的,光靠高层的支持是达不到效果的,德鲁克《管理的实践》强调“有效性”就是这个道理。

2.HR与直线经理既有分工又有合作。HR与直线经理虽然分工不同,但目标一致。直线经理不能将人力资源管理单纯看作是HR的事,HR也不能只管制定制度然后强行执行,而应将HR管理看作是持续发展、稳健上升的过程。在此过程中双方要相互配合,不要各自为政,脱节对立。

双方应明确各自的职责范围和权限,不要有穿插、越级或代劳之举。比如对于绩效考核、新员工试用期直线经理有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权利的时候要按照一定的流程,填写相应的表格,其他则由HR配合完成。HR除了做好人事协调和安排,还应为直线部门提供必要的人力资源管理服务,当直线经理在HR管理中出现问题的时候,则应积极地进行沟通和讨论,帮助直线经理解决遇到的实际问题。

3.深入学习,谦虚求教,功夫在诗外。每个行业有每个行业的特点,特点不同,管理方式就不同。每个企业有每个企业的人文环境,面对不同的人,管理手段也就不同。作为HR,我深感不能没有业务知识(这里指行业知识),如果你不懂所在行业的一些基本知识、工作流程、行业术语,甚至行业流行语,那么你沟通起来就非常不畅,以至让人看不起你。尤其当你和直线经理打交道的时候更是如此。比如招聘,你要招聘一个业务部门的人员,你必须知道这个部门的工作流程、内容才能更好地招到合适的人员,业务部门才会说,你推荐的几个符合其要求,不然就得出“人力资源部懂不懂啊,都推荐的什么人啊”的结论。所以,这就需要HR深入学习,谦虚请教直线经理,通过学习懂了业务,通过请教也产生了和谐,哪个人不愿为人师表呢?帮着解决了实际问题,哪个直线经理不和你“铁”呢?没事聊聊天、喝喝酒,都是产生和谐的基础。

综上所述,HR一定要具备良好的沟通能力,如果沟通能力还不到,那就无法处理、协调好与其他直线经理的关系。这里引用一个产生共鸣的观点:“人力资源从业人士要会关心人,是否拥有团队合作的精神很重要。”另外, 作为HR,你得愿意和人打交道,这样才能使你热爱这个行业,有了热爱你就没有做不好的事。

杨毅 北京卓远致行管理咨询有限公司

人才的管理分为选人、育人、用人、管人及留人五个部分。这五个部分的内容,是一项系统性的工作,不是人力资源一个部门来完成的,需要各部门,尤其是业务部门的配合。在这五个部分中,HR应该根据企业发展要求及岗位性质,着重负责“选人”的工作。此时需要重点考察员工有何特长,适合安排在何种岗位上,以求“人尽其才”。“育人”的内容需要分工合作,HR负责基本知识培训,而技术技能性培训应该主要由直线经理承担。“用人、管人”的大部分工作还是直线经理来完成,这也是员工进入企业之后最为重要的一环。直线经理的管理水平,将在很大程度上决定着公司的运营和管理效率。但直线经理多是业务出身,对于具体的管理理念及技巧,实际上是非常欠缺的。此时,HR应对直线经理进行管理知识和技能的培训,并协助其做好相关的配合工作,这也是管理工作的重中之重。“留人”实际上是一个结果。只要上述四个步骤做到位,“留人”也就水到渠成了。

谢良鸿华虹控股集团人力资源总监

1.明确人力资源管理职责。很多直线经理的专业技能都很突出,但对于人力资源管理知识了解得不够。在人力资源管理中,要明确直线经理有哪些职责,比如直线经理在人力资源管理的绩效考核、内部制度的制定有决策权,而对部门员工的招聘、薪酬等只有建议权,不能私自决定;明确HR部门有哪些职责,使人力资源管理工作分工明确。

2.及时了解直线经理有哪些需求,他们需要解决哪些问题。在充分了解直线经理的需求后,制定具体的方案或意见,最终使问题得到解决。让直线经理觉得HR真正能帮助部门解决问题,这样,HR开展的工作会更容易被直线经理所接受并积极配合。

3.为直线经理提供日常的服务支持。比如为部门提供培训机会、职业规划、心理辅导、组织活动等,协助直线经理调动员工积极性;还可以帮助直线经理做好一些跨部门沟通协调工作,这样使HR更容易得到更直线经理和员工的认同。

佟景国华景咨询首席顾问

首先,定位绩效伙伴的关系。HR经理及其部门与直线经理之间是不可分的绩效伙伴,直线经理的业绩离不开HR经理的高效的人力资源工作绩效,当然,人力资源绩效通过直线部门绩效来体现。我曾经解决过这样的一个问题:某著名上市公司的人力资源部门和研发总监、生产总监和营销总监之间的关系到了无法对话的地步,比如招聘工作,人力资源部门责怪直线部门不提供职位要求、不参与面试工作和管理人员不规范,直线部门责怪人力资源部门找不到好人……

我建议总裁更换人力资源总监,从直线部门选择一位相对合适的人出任人力资源总监,效果非常好。不是新任总监在HR上多专业,而是“换位思考、共同协作”结成了“绩效伙伴”所产生的结果。

其次,做好修桥筑路的工作。HR与直线经理之间的矛盾还发生在“直线经理要么不负任何人力资源管理责任,要么全权负责或乱负责”,这也是企业常发生的事。

一个著名的制药企业,管理上处于从创业阶段向规模化成长阶段。任何一个直线经理管理的部门都达到了100人以上,哪个部门集权都不行,HR集权的话“管不过来”,直线部门集权则失去了人力资源管理政策统一性。怎么办?公司管理层非常困惑。试着把HR和直线经理组织起来,共同优化选、育、用、留的四大流程和操作工具模版等,直线经理才明白管好下属不是用“个人权威、领导魅力、待下属好”就可以的,而是一个过程并需要诸多专业的方法,在流程上把专业性很强的环节留给了HR,把操作性强的交给直线经理们操作,这一过程强化了彼此认可,流程/制度成为直线经理履行HR责任的桥梁和道路,HR的工作就成为“养护人员”,指导直线经理和管理好流程,直接负责“关口要塞”,使直线经理的HR责任跑在“统一的大道上”。

最后,塑造环境、管理政策是核心。HR工作的难点是“管理期望”,重点是营造“上下同欲”的氛围。了解直线经理下属们的期望和要求,疏理直线经理上级们的职位、绩效和薪酬政策,凭借信息优势和专业权威为直线经理塑造和谐合作的人事环境,这是HR的价值所在,直线经理不可替代的价值。

“3P”政策是HR的三大杠杆,与决策层定框架、与执行层细操作、让被管理者认同,并结合阶段性经营重点,在政策框架内制定灵活的阶段性措施,HR不仅参与到经营的重点中来,而且3P成为直线经理激励和约束下属的杠杆。

找到定位、修桥筑路、塑造环境、管理政策,是HR与直线经理处理关系过程中达到的“既坚持原则又有灵活性”的最好合作境界。

罗文军 清远市凤城人力资源有限公司

HR要妥善、科学地处理与其他直线经理的关系,一定要将之间的联系与区别清晰化。

首先,HR的最终目标是实现组织目标,而直线经理实现了部门的工作目标的同时必然也实现了组织目标,因此可以说HR和直线经理的最终目标是一致的,所以HR可以根据这个一致的目标去总体规划,起到主导作用。

其次,因为直线经理与HR不一样,直线经理是在本部门范围内,围绕部门任务,对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理,因而直线经理比起HR更了解本部门人员的具体情况;但HR的管理理念比直线经理的要更专业、更先进和更科学。因此,HR可以用协助的形式帮助直线经理对本部门员工进行专业的HR管理。

在这样的前提下,HR可以扮演两个角色:“主导”——根据组织的实际情况作方向性的HR规划,将一个整体的HR框架描绘出来;“协助”——让直线经理自己规划本部门的人员,在参考HR的建议下,完善对部门的规划,做到合理、科学。HR扮演好这两个角色,便能轻松处理好与直线经理的关系。