日化业:亦幻亦真

2009-11-09 03:35
环球企业家 2009年21期
关键词:联合利华宝洁跨国

胡 卉

成为中国市场当之无愧的强势品牌之后,宝洁们的基层市场仍乱如丝麻。

场景一:江苏省常州市下属工业园区南夏墅镇,一家名为“新世纪超市”的私营小超市里,看起来不到20岁的售货员指着一瓶标有“Oliy”字样的洗发水对一位顾客说:“这是一个叫做玉兰油的国际品牌,非常厉害,只卖12块。”

她身后的货架上,基本日用品一应俱全,诸如“Oliy”、“飘逸”这类名字,与首乌、海飞丝、隆力奇等品牌混放排列。不久,这些商品将被迁移到同省的镇江。售货员是老板的女儿,一家人从安徽来此地打工,但在其周围,有数个形态类似的小店。“我们准备搬到镇江去了,那里淡好了一家很大的店面,比这里大三倍。”女孩比划着,指着对门的男一家小超市,“在这里我们受排挤对门是本地人开的超市。”

场景二:一江之隔的江苏镇江,城市建设远没有苏南发展得迅速,但零售业照例红火。驱车15分钟,到达镇江下属小镇楝壁镇,当地一家小型连锁超市的名字足以让初来者驻足——“北京联华”。

联合利华公司乡镇销售员朱小明(化名)每天都要辗转于镇江底下三个乡镇的十几家超市,北京联华是较为棘手的一家。

朱小明颇为无奈地把老板叫过来,指着日用品区域正中专柜的一堆立白洗衣粉质问说:“为什么明明谈好了这是奥妙洗衣粉的促销位置,转眼变成了立白?合同是白签的么?”

精明的温州老板开始打哈哈,称当月生意一般,能否适当加点促销补贴。“联合利华是大公司,有自己的规定,我没有这个权限。”朱小明有些光火,却又不好发作。他一边整理着被各色品牌挤得歪七扭八的力士及清扬洗发水(两者均为联合利华旗下品牌),一边寻思对策……“这样的事情每天都在上演,跑店岂止下订单补货这么简单。”事后,朱小明告诉本刊。

上述两个场景勾勒出知名的跨国日化品牌们在中国腹地的典型境遇。作为中国改革开放史上较早的拓展者,宝洁公司在中国20年的历程,为旗下21个品牌镌刻了不可磨灭的中国形象,某种程度上,宝洁甚至启蒙了现代中国女性的护肤观念。但即便如此,在沃尔玛、家乐福等国际化渠道尚未触及的广阔腹地,宝洁、联合利华等跨国品牌作为“外来者”,始终深陷在本土品牌乃至山寨品牌的重围当中。

琳琅满目的对手们摆在更大、更显眼的货架上,无论怎样努力,都无法撼动。“这些杂牌虽然卖十多元,但我们从批发市场的进价只要4至5元,50%以上的利润。”一位乡镇超市的老板毫不讳言。“而品牌产品(指宝沽、联合利华等),利润也许只有2%。”

他一语道破了跨国品牌的障碍所在:批发市场。实际上,每一个地级市甚至县级市都会有一个成规模的日化产品批发市场,各色品牌均在其中陈列。但对跨国公司的运作体系而言,批发商们被列为二级甚至三级经销商,而一些国产小品牌,则将批发商视为自己的区域一级经销商,坊间俗称“大户”。这种不同的定位使双方投入力度大为不同,鱼龙混杂的品牌局面也因此难以摆脱。

“在这个市场,有大品牌,有小品牌,有真货,有假货,玄机无限。”常州地区九龙批发市场的张老板如是说。

品牌之惑

“从批发市场到乡镇,是跨国品牌迄今为止都无法把控的市场。”联合利华江苏地区的一位区域销售经理告诉《环球企业家》,“我们目前只能依靠更细致的经销商体系来弥补。”事实上,近几年来,联合利华并不着力拓展4至6线城市市场,相形之下,宝洁起步更早。

2003年,宝洁开始把触角伸向乡镇及农村市场,作为一件强力的武器,那年推出的售价9.9元的飘柔洗发水几乎呈现出攻城之势。遗憾的是,如今的飘柔成了乡镇小超市货架上的必备品,但在杂牌产品的围攻下,飘柔更像一件工艺品,而不是消费品。“宝洁几乎连续7至8年时间都把4至6线市场作为一个方向,投入不小,在我看来效果不是那么理想,至少未来几年,都还会是一场巨大的战役。”宝洁北方市场的一位渠道负责人对《环球企业家》说。

从根本上说,这种局面的形成与跨国公司在中国市场的时间差直接相关。

在1至3线城市,跨国品牌进入中国之初就开始凭借创意的广告及大力度的营销策略,以至于成功启蒙了城市居民的日常消费习惯,迅速占领市场。但就在跨国公司着力打造品牌势力过程中,本土品牌迅速盘踞在4至6线市场。这些低成本、低售价的品牌无法跻身一线城市之列,往往以中小城市为核心,辐射周围小城镇市场。而且,跨国品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演练得更为纯熟:在当地市场寻找经销商,通过中小型连锁超市以及零散杂货店的渠道铺设产品,悉心经营小市场。

不过,在衣冠楚楚的跨国公司销售经理们看来,4至6线市场消费者的消费习惯是令人难以理解的,而这恰是那些杂牌产品能够大行其道的心理因素。为何明知这不是真正的大品牌产品,却因为价格便宜了1至2元而引发购买行为?如果价格敏感是主要决定因素,那么不足10元的飘柔产品的高销量为何难以持续,而同等价位的首乌洗发水却有其特定市场?

本刊在走访小城镇的过程中发现,与大城市不同,腹地消费者的购买习惯来自于周围人群,而并非电视广告。在镇江楝壁镇,立白洗衣粉的销量非常高,曾经有差不多一个村的村民都在使用该品牌。“左邻右舍都在用,习惯了。”一位消费者说。而相较之下'流连于电视广告时段的奥妙和汰渍洗衣粉,则难以打人小城镇消费群。“事实上,在小城镇市场,中国传统的熟人文化和乡土意识在决定着消费者的购买行为,而跨国公司这一套遵守现代商业规范的模板体系,天生不适合小城镇的战场。”联合利华大中华区副总裁曾锡文对此深有感触。

也就是说,跨国公司的品牌营销策略,一定程度上成为其难以深入腹地的因素。

另一方面,无论是本土品牌还是跨国品牌,在4至6线市场的渠道往往由一些强势经销商把控。但在日化产业,由于批发市场的牵绊,跨国品牌的经销系统难以深入。“对于经销商而言,赚钱是第一大要义,跨国品牌的经销商除非做到地区一级,不然日子远没有小品牌经销商好过。”江苏地区一位宝洁经销商告诉《环球企业家》。

由于必须依靠经销商体系来打通4至6线市场,跨国公司一直试图和这一群体增加粘合度。宝洁建立了全国范畴的经销商合作体系,在每个区域确立1至2个强势分销商,帮助其覆盖4至6线城市甚至农村市场。但由于经销利润微薄,跨国品牌的日化产品被假冒或者山寨产品所挤压;同时,在到达小镇市场的过程中,原本的品牌宣传、消费者教育以及现代零售手段逐级打折扣。“很多大的品牌不太敢尝试小城镇市场,因为他们不知道那些前期的巨大投入在哪个环节就被悄悄削减了,到达效果总是不尽如人意。”奥美集团中国区调研部执行总监辛默对《环球企业家》说。

保持一种微妙的战略伙伴关系对跨国日化公司是必须的,让经销商去开拓渠道,同时给予相当的既得利益。但如果经销商过于强大,跨国品牌还必须有相应对策来防止“叛逃”行为,在如此混乱的基层市场,日化业的挖角行为远甚于PC产业。“所有的经销商与跨国品牌都是契约关系,大家共同谋发展,我们以合同为依据。“一位跨

国公司高管对本刊说,但本土品牌不一样,他们与经销商的关系是生死伙伴,像军队一样忠诚。”据悉,基层市场的日化渠道颇具传统帮会性质,为达成最后目标,任何方式都会被尝试操作。

试错之路

既然渠道整合如此之难,日化产业还有一个独特的工作——为这一特定市场定制产品。

“我们每年会有30%左右的经费投入低端市场的产品研发。”上文所提及的一位宝洁渠道负责人说,为了推广低端产品,“目前在县级火车站、春运列车,甚至农村赶集的时候,都会宣传宝洁产品。有专门服务商在农村集市上发传单。这些以前都是没有的。”

由于腹地市场覆盖成本很高,投入和产出不成正比,为其量身定制适合的产品,已成为跨国公司的最新潮流。从PC、食品到日用品,各行业的跨国公司都设立专门研究低端市场的产品研发小组。今年以来,雀巢公司也制定了针对小城镇市场的“公牛计划”,第一次提出要把雀巢咖啡在乡镇的销量做详细跟踪,纳入雀巢自己的区域市场管理体系中去。而宝洁,电把“如何使部分产品更贴近农村市场”作为消费者研究的重点之一。从产品线、营销方式以及经销商管理体系多管齐下的宝洁,并不打算放弃这条试错之路。

但显然,混乱的局面使跨国公司在面对4至6线市场时分化为不同阵营。在三线以上城市(包括三线)的销量占据大约占据60%至70%的联合利华迄今并未启动特殊的营销方式。“4至6线市场目前还不是联合利华的主攻方向。我们在等待连锁大卖场等现代渠道下沉,同他们合作一起去做基层市场。”曾锡文向本刊坦言。的确,僵持了数年,跨国日化品牌的软肋依然抵不过本土品牌的强势。但也正因为谨慎和保守,联合利华在中国市场的份额中一直逊于宝洁。“我们这两年的增长速度很快,是因为我们一直在铺基层市场的道路,一点一点慢慢做。”曾锡文对此解释道。

不过,4至6线市场散乱的渠道也逐渐产生整合趋势。当沃尔玛、家乐福、大润发等大型连锁卖场争先恐后地进驻4至5线城市,这种现代化的零售渠道无形中抢占经销商的市场。“很多经销商已经不得不放弃城市的中心市场,而宝洁内部,传统经销商渠道的生意比例也在逐年下降。”宝洁一位内部人士告诉本刊,“如果股东对现代零售渠道的增长率要求是翻倍的话,那么传统经销商渠道顶多持平。”

这就意味着,在可以想见的未来,如果现代零售渠道进一步占领4至6线城市,原本倚仗经销商体系的销售格局有望被改变。当经销商被挤压到更狭窄的零散渠道之时,基层市场的面貌将逐渐蜕变。

但情形依然难以判断,尽管山寨品牌会被挤掉,但国产品牌却可能加强与大型零售商的合作。倘若这种情形真的发生,跨国品牌能否赢得基层市场,就取决于是否将重点放在消费者行为研究及产品适合度问题上,而这种研究很可能又面临着一个光怪陆离的世界。正如辛默所言:“我初到中国的时候,觉得一线城市是一个中国,而4至6线城市则是很多个中国。”

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