中国石油长北气田　国际合作开发的管理创新

唐家青　惠　宁　姚宏彦

在全球经济一体化时代,我国作为一个石油消费大国,油气供需的矛盾与缺口越来越突出。解决这一问题最好办法就是“合作”,即“走出去”参与国际石油的合作开发或是与国外石油公司合作开发国内的低评位油气资源。舍此,别无选择。为此中国石油选择了鄂尔多斯长北气田作为合作项目,通过引进国际石油公司经验,创新低评位油气资源的开发技术与管理,提高鄂尔多斯盆地油气藏及我国油气田的开发水平。

一、长北气田概况

中国最大的陆上气田合作开发项目是由中国石油与壳牌集团合作开发的长北天然气项目,该项目于1999年9月签订合作合同,2000年至2001年进行开发评价,2005年5月进入开发建设阶段。到2008年8月26日天然气日产量一举突破1000万立方米,仅用不足3年的时间就提前2年建成了年产30亿方的天然气产能,已成为中国石油上游业务中最大、最成功的国际合作项目。

该项目区块位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田东北部,行政区隶属陕西省榆林市及内蒙古自治区鄂尔多斯市,该区大部分处于毛乌素沙漠。项目由三部分组成,一是建成一个日处理能力1000万立方米的天然气中心处理厂,建成单井到厂区的天然气管网;二是钻新井53口,其中双分支水平井35口,水平井18口。三是对原有四个集气站、一个集配气总站和16口天然气井改造,以便达到最佳的商业供气效果。根据合同规定,壳牌是本项目的作业者,中石油将提供部分人员参与项目建设。

二、长北气田国际合作中的管理创新

1.长北气田国际合作开发面临的难题。经长期的地质调查与勘探证明,这个我国第二大盆地,沉积岩巨厚达6000米,是一个基底结构复杂,具有古、中新生代沉积盖层未经褶皱变动的“克拉通”盆地。由于它的稳定性,储油(气)构造不发育,储油(气)物性不好,圈闭条件差,往往被人们贬低,或不被重视与青睐。它的油气有效渗透率仅为0.49毫达西左右。不易开采的低渗和特低渗透,低压、低产的岩性油气藏。经过长期的研究和与多家国际公司的合作都无果而终,最终摈弃过去的思路,在国际合作中不把“最难啃的骨头”交给合作伙伴,而是选择把具有典型特点的区块拿出来,确立“互利双赢”的合作理念。

2.管理创新及主要做法。资源型企业生命的根基和保障就是自然资源,自然资源是有限的,而无序的开采、缺乏有效性和科学性的管理,使资源被无法挽回的浪费掉了,因此统筹看待企业的短期和长期利益,是资源性企业提高开发水平的基本点。长北项目开发建设初期就非常重视统筹规划,用3年时间花费6000万美元进行前期评价和方案优化。其管理具有一定的双重性,一方面是本土资源国内开发的项目,另一方面引入国际合作,而且外方是作业者,这又变成了典型的国际项目,相当于承包商在国内做的国际项目。

(1)采用国际石油公司通行的组织管理模式。成立了新的“联管会”。根据联管会决议,由壳牌公司和中国石油共同组建“长北合作项目联合工作组”。“联合工作组”分为“产能建设项目组(PMT)”和“资产管理项目组(AMT)”,分别负责合作项目的产能建设和生产作业。根据中油股份公司对外合作管理要求,长庆油田分公司组建了“中国石油长庆油田分公司长北天然气开发项目经理部”,主要负责参与长北合作项目的中方人员的人事组织管理、业绩考核、薪酬发放和党团组织建设。通过对中方人员的管理考核,将中油股份公司、长庆油田分公司对长北项目建设的方针政策、指导意见贯彻到具体工作中去。

(2)长北气田的HSE管理创新。以“三个100%”为目标,以现场HSE风险控制和提升员工安全技能为重点,以严格考评和“心与意”的沟通管理为手段,通过大量的各种HSE专业培训,不断强化领导者HSE管理责任,全面落实各种事故控制工具,严格现场监督管理,坚持持续不断地HSE作业改进,构建了浓厚的全员参与的HSE文化,及时纠正、消除了各种风险隐患,自2005年项目启动至今持续保持了安全、平稳的态势。形成先进的HSE文化理念,提出的“以人为本”和“所有事故伤害和职业病都是可以预防的”、“追求零伤害、零事故、零污染”等HSE管理理念。应用丰富的风险控制手段,如工作危险性分析(JHA)、工作许可(PTW)、事故控制技术(A.C.T)等。这些方法的共同特点是简单易学,实用有效,可以为项目HSE管理提供有效手段。完善HSE文件体系,大到工程建设,小到办公旅行,都有HSE控制程序。齐备而丰富的管理程序,使规范管理成为了可能,为实现文化管理奠定了基础。有充足的HSE资金保证基础,专门设置项目建设HSE经费,并含在工程预算中,帮助承包商改善HSE条件。这点在试生产作业站点改造中得到了明显体现,投入的5000万人民币改造费用中,大约有80%以上都是用于提高生产系统安全等级的。强大的技术支持体系,确保了HSE问题得到妥善处理。中石油具备当地项目建设HSE经验,在HSE管理上也有着独到之处。壳牌公司有着众多经验丰富的健康、安全和环境专家,随时为长北项目的HSE管理工作提供技术支持。

到2008年底,长北项目已创造了“无损失工时记录”超过720万人工时的新记录;“零可记录事故”天数已达到630天,HSE管理业绩在壳牌公司亚太区所有公司中排名第一。长北项目HES管理理念和模式,被中国石油确定为“上游业务HSE管理的样板”,在长庆油田和中国石油被广泛宣传与推广。自2006年下半年至今,已有71个团体、920多人次到长北项目“学习”、“取经”。

(3)推广合同化的管理。以合同化运作为手段,以“两个高”为原则,组织生产。根据项目产建和生产需要,与承包商签订作业合同后,由项目组内部设立的合同管理者,具体负责每一份合同的管理和执行。目前长北项目共有各类作业合同379份。其中:天然气产能建设作业合同215份,天然气生产作业合同43份,后勤服务及其它合同121份。

(4)生产运行突出“四早、两高”。严格遵循“平稳、均衡、效率、受控、协调”的原则,积极落实各项生产组织保障措施。制定了详细的配产方案,绘制了相应的生产运行曲线图,计划详细到了每一口井和每一天的产量,通过计划产气量与实际产气量的对比,精心组织实施生产计划,保证全年供气量的顺利完成。2007年3月1日,中国石油与壳牌公司共同宣布长北天然气合作开发项目正式开始商业生产。2008年,长北项目担负的天然气生产任务异常繁重——30亿方的天然气生产任务。这不仅影响着项目全年生产目标的实现,更影响着油田保障“北京奥运”天然气供应“政治任务”的完成。面对压力大、任务繁重,项目部在生产组织和管理上,狠抓“四个早”、力保“两个高”的原则(四个早:早部署、早运转、早投产、早主动;两个高:高效率、高质量),精心组织天然气生产,协调供气计划安排。

(5)采办工作赋有国际操作特色。采办具有标准化、效率高、速度快、计划性强、法律性周密等特点,对参与长北项目开发建设的承包商首先应提供详尽的资格审查资料,通过认真细致的现场考察、资质审查、实力考评等测试,获取资格后方可进入正式的招投标程序之中,参与后续投标工作。在长北地面建设工程的一期工程中,对分项工程实行了项目总承包合同(EPC)制招投标方式。将一期工程分成两个总承包合同,在国内进行了较大规模的承包商资格审查与招投标工作。整个过程包括总承包商资格预审查、资格正式审查、技术标投标与评标、商务标投标与评标等;在长北地面建设工程二期工程中,对工程设计承包商及施工作业承包商的招投标采用了“单价+总价”相结合的合同制招投标方式。基于项目本身特点及其在EPC操作运行方面的一些具体情况,采用这样的招投标合同方式。

(6)锻造高素质的对外合作人才。在项目建设过程中,中方项目部依照对外合作“学习、消化、吸收”的工作方略,始终把员工队伍业务技能素质的提高,作为履行职责、不辱使命、维护企业形象与利益的落脚点和出发点,借鉴学习壳牌公司人才培养经验,坚持“请进来、送出去”,大力开展英语、HSE、技术、管理及职业资格取证等各类培训。已先后向中国石油、长庆油田输送出了40多名高级技术和管理人才。长北项目中方和壳牌的管理员工总数不足300人,而作业现场的人员也只有70人。与国内同“级别”气田上千人用工量相比,长北项目管理凸显了在高新技术与装备广泛应用基础上的“高效”。

(7)创新钻井作业管理。井工程工作模式,长北钻井施工由亚太区三地联合进行,北京提供商务支持,马来西亚米里提供技术支持,榆林现场提供决策;钻井作业方式,三地联合办公通过卫星通讯进行实时传输,可快速提供施工中遇到复杂情况,有效提高了施工效率,保证施工平稳有序进行;钻井现场监督,榆林施工现场由总监、施工工程师、监督组成的现场管理链,对钻机作业实施24小时不间断监督,保证了施工质量的提高;施工质量,长北钻井施工根据钻井实际情况,借鉴壳牌全球管理学习曲线理论,针对新开钻的井,都要在已施工过井的基础上实施施工质量提高计划,同时现场引进QA/QC工程师、钻机教练、泥浆专家、有效保证施工质量和施工天数改进;甲乙方奖励机制,长北项目组注重甲乙方协作,强调在平等条件下实现双赢,为此根据项目提高计划制定详细的奖励机制,极大提高了承包商积极性,加快了产建进程。最短的建井周期达到153天。

(8)创新地面建设模式。地面建设工程开创了“数字化管理、自动化控制,远程监控、无人值守,安全节能、运转高效”的气田建设新模式。“井丛集气、远程调产、间隙计量、气液混输、变压生产、分区清管、集中净化、安全环保、无人执守、全面监控”的特色已成为长北项目的崭新模式。

三、长北气田合作开发成功的意义

1997年11月原国家计委批准长北区块对外合作,1999年9月23日中国石油与壳牌(中国)公司签订合作合同,2005年8月起正式开发建设,到今天,长北项目历经十年,成为中国石油上游业务中最大、最成功的对外合作项目,也是跨国石油巨头在中国石油天然气勘探开发市场上最大的投资项目。正如中国石油一位领导者所言:“长北十年,浓缩了中国石油开展对外合作的历史,在中国石油与天然气发展史上,成为了居延长、玉门、大庆勘探开发之后,第四个具有“地标”意义的事件。”

长北合作项目,开启了中国石油开展对外国际合作事业的新纪元,铸就了国际合作典范。对合作双方而言,这是一个磨合、改进、创新的过程;对中石油而言,这是一个从新奇、认可到学习、消化、吸收、创新的过程。这个过程,是不同文化背景下合作双方必然的过程。长北项目,已被中国石油和壳牌公司共同誉为国际合作的“典范”,为中国石油开展国际合作提供可借鉴的经验。

(作者单位:中国石油长庆油田分公司)