畸形治理结构中的企业战略风险思考

黄 颖 文 卫

摘要:本文从分析三九集团公司治理结构的缺陷入手,结合系统论的观点对公司治理结构展开了剖析,最后提出法人治理结构是解决公司治理问题的必然选择。

关键词:畸形治理结构;战略风险;思考

曾几何时,作为拥有200亿元资产规模,近400个子公司的军中第一企——三九集团,以“三九胃泰”品牌闻名全国,可后来却陷入了资金入不敷出的泥沼。长期依靠银行贷款维持其资金链条,使这家中央直属大型国企欠银行贷款逾百亿元,收到追债诉状35份,最后自然逃脱不了被兼并的命运。而一手缔造了三九辉煌的三九集团掌门人——红顶商人赵新先也被免去所有职务,锒铛入狱。三九“触礁”到底因何而致?原因可能有很多。但畸形的公司治理结构是罪魁祸首。

1 三九集团治理结构的剖析

1.1历史渊源成为公司治理结构的“劣根”。

分析三九发展的历史,不难发现三九的成功源于以赵新先为首的个人创新和督导的成功,而不是企业管理系统的成功。三九前期的巨大成功,让政府忽略了有效制约赵新先,员工也没能约束赵新先自创业以来自然形成的权威力量。三九的管理控制系统一直没有建立起来。所以,在国家有关部门将相关企业人为划拨给三九,造成其被动扩张以及因无自我约束而主动扩张后,因缺乏管理控制机制而造成的混乱就不可避免了。但在这个过程中,三九国有企业的身份,使它不断获得外部资源,导致暗藏的问题在一段时间内没有暴露出来,直到问题无法回避。三九的诸多问题,如决策随意、内部治理不健全、财务管理体系混乱等,在创业之初就存在其中。但这些并没有阻碍赵新先获得阶段性的成功。随着企业的发展,那些促使赵新先早期成功的因素,已不足以使其应付规模更大、涉及行业更多的局面。而三九又没有内生出相应的补充力量来推动自己进一步成长,根源便是没有形成合适的法人治理结构,缺乏相应的制约力量。在三九没有形成合适的法人治理结构的原因中,所处的特定历史背景是重中之重。三九拥有国企身份、民企运营模式。在发展的过程中,三九因国企身份而缺乏民企先天的自我约束机制,又因民企运营模式而没有形成国企普遍相对完整的内部控制体系。倘若三九是一家民有民营的企业,今天的悲剧也许不会发生;倘若三九是一家国家投资的国有企业,悲剧同样也许不会发生。然而,三九恰恰是一家国家没有投资、靠个人成功创业、民营化的国有企业。

1.2特定条件下的成功并非就可以成为广泛推广的真理。

赵新先迷信一个人说了算的领导制度,认为它有效率,能加快企业的发展,在下属企业也实行这种制度,提出“下管一级,下管一人”,实行所谓“六给”,下属企业的所有权力由一把手掌握。这样的领导制度,在任何类型的企业,甚至家族企业都是不倡导、不允许的,但是在三九却做到了。

这种领导方式适合企业初创时期,一个人的智慧可以指导企业运作,而企业壮大以后一个人的智力则鞭长莫及。赵新先的“一个人说了算”的领导方式,适合的是初创企业,而对于三九集团这样大型的国有企业是不合适的。但是为什么不合适却还能执行呢?这个同赵新先建立的服从文化有关系。其实,军队同企业是有本质不同的,企业是利益相关人利益抗衡的政治平台,军队是维护国家安全的一个工具。由于性质不同所以企业战略同军事战略是不同的,当军队文化移植到企业管理的时候,需要去掉其不合适的方面。小企业靠人治,大企业靠法治,知识型企业靠文治。企业领导者的理念也需要随企业的发展而升级,企业领导人的思想也要随企业的成长而升级。特定条件下的成功并非就可以成为广泛推广的真理。

1.3过于崇尚能人治理导致制度性缺陷。

以个人英雄主义为导向的领导方式就是能人治理。三九集团的上级对赵新先授权“一个人说了算”,可以说是三九先天性的失误,后来逐步发展成为领导制度和决策机制,成为一种制度性的缺陷。当然,三九集团的上级原来的意图可能是通过下放权力,发挥企业负责人的积极性,有利于三九集团加快改革和发展,但是在执行中扭曲了。分析三九集团的成长发展历程,有个界限值得我们注意,这就是实行“一个人说了算”的前后变化,对三九集团整个经营状况的对比。这是三九由盛而衰的分水岭。

长期以来,我国大部分成功企业的典型领导结构都是由一两个强势人物执掌企业的控制权,主导企业的经营管理。“强人企业”在创业初期乃至相当长的时间内,往往是以企业家的人格魅力和领袖气质引领企业的未来。然而,随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强,这种依靠一两个人决策的弊端就显露出来。

美国哥伦比亚大学的汗布瑞克与福克托玛提出的总裁生命周期五阶段模型,较好的概括了企业领导人的生命周期:

面对瞬息万变的企业经营环境,企业领导人过去的成功经验和历史优势往往会成为企业进一步发展的障碍和阻力。这是因为,企业领导人的成功经验和体会得到强化后滋长了他们内心“自以为是”的认知风格,从而成为阻碍企业变革和进步的绊脚石。

无数事实表明,我国大多数企业失败的主因,70%～80%在于投资失败,投资失败源于决策失败,决策失败则是独裁作怪,也就是“人治”作祟。因此,为了防止企业领导违法违规,做到事前预防,如今特别强调规范法人治理,做好企业战略规划,选好用好管理人才,做到账本公开透明。治理的程序是依法办事,治理的核心是战略决策管理。决策、经营、监督相互制衡,相互促进,推动企业沿着“法治”轨迹运行。在这种科学制度的作用下,无论企业领导人怎样更换,企业均不会脱离“法治”轨道,而会健康持续地向前发展。国际上许多跨国公司在领导人更替之后企业仍保持长盛不衰,就是有力的佐证。而三九集团赵新先奉行的“一个人说了算”,不仅治理架构虚设,而且由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会形同虚设,成为赵新先的“民主决策”、“专家决策”、“科学决策”的幌子或摆设。因而三九集团在高层总体战略上,根本没有实施真正的科学决策管理,更谈不上公司治理。前车之覆,后车之鉴;破“人治”,立“法治”,乃当今之要务。

2系统论对公司治理结构的分析

现代企业制度是一个系统,按照系统论,整体最优不但取决于构成系统的各种要素,而且尤其取决于由这些要素所组成的结构,只有结构优化,才能达到系统最优并保持系统最优的可持续。毫无疑问,企业家是在企业系统中最关键的要素,但企业家的地位与作用不能等同更不能代替企业法人治理结构的地位和作用。在三九集团,赵新先集公司董事长、总经理、监事会主席、党委书记于一身,使不同的职责、功能、作用的组织与职位高度重合、高度集权,这种撇开机器用零件、撇开组织用个人、撇开结构用元素的做法,使要素凌驾于结构之上,个人凌驾于组织之上,零件凌驾于机器之上,其结果必将导致因结构的破坏而使系统瓦解、零件生锈而使机器停转,个人蜕变而使组织崩溃。

在自然界,分子相同而结构不同被称为同分异构。如同为碳元素,因结构不同,可以形成最软的石墨,也可形成较硬的金刚石。现代企业制度亦然。即或由相同的要素组成,按照现代企业制度的法人治理结构治理企业与由能人高度集权治理企业,其结果与前途会迥然不同。健全的法人治理结构更能保持企业的长治久安和发展可持续、成功可持续。反之,即使非常能干的人长期依靠人治治理企业,而不是建立健全法人治理结构,这个企业的发展也是难以持久的。这是中外企业发展历史反复证明的。近几年,我国创业型企业家连续“出事”就是鲜明的例子 。

3法人治理结构是公司治理的必然选择

2000年以后,三九集团的问题逐渐开始暴露,企业开始走下坡路。但即使这样,也没有任何机制来及早发现并制约他、纠正他。本来,企业经营中有了问题也是正常的,问题是能不能早些发现,早些刹车,早些挽救,以减少损失。但在三九集团,没有这样的机制。即使有人发现错了,也无能为力,任凭企业沿着已有的错误走向更大的错误。三九如此,很多由盛到衰的企业也莫不如此,究其原因,都是没有建立法人治理结构。

有效的法人治理结构可以解决好三层委托代理关系:一是股东与董事会即小股东与大股东之间的委托代理关系。二是董事会与经理层的委托代理关系。三是高层经理与下级经理的委托代理关系。通过制度、程序的合理设计,既有效预防、监督和控制腐败行为,又有效地激励经营管理者充分发挥其聪明才智实现优良的业绩,满足投资者和消费者的需求。

在合理的法人治理结构作用下,不太能干的人可以逐渐成长为能干的人,并且被批量地产生出来。如果离开健全有效的法人治理结构,不但能人的作为非常有限,而且可能会走向反面发生蜕变,三九的赵新先、红塔集团的褚时健等,这样的例子数见不鲜。况且,缺乏有效监督,能人的危害更大。这也正是法人治理结构的作用高于能人、大于能人、重于能人的意义所在。因此,法人治理结构是公司治理步入良性轨道的必然选择。

参考文献:

[1]胡铭.公司治理结构研究.北京:中国财政经济出版社,2002,1.

[2]张文彬.中国失败企业之原因探析.上海企业,2006,8.

[3]罗志荣.三九悲剧的三大启示.企业文明,2006,3.