输变电工程分包管理探索

杨建龙，邱爱林

（江苏省送变电公司，江苏 南京 211102）

随着500kV及以上电压等级的超高压、特高压工程建设的蓬勃发展，电力施工企业承担的任务日益繁重。由于市场经济条件下基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家允许的框架内，施工企业实施部分工程分包和劳务分包是不可避免的；在行业内，工程分包现象的普遍存在也是不争的事实。如何规范工程分包，科学实施分包管理，特别是分包安全管理，实现工程安全、优质、按期完成的管理目标，是一个需要认真对待的问题。经过多年的探索与实践，江苏省送变电公司形成了一套独具特色的工程分包管理新思路、新方法，简要介绍如下。

1 工程分包现状分析

1.1 工程分包范围

目前，公司工程分包的范围是：线路工程的基础施工专业分包或劳务分包；铁塔组立劳务分包；变电工程土建部分的房屋桩基部分专业分包；砌筑工程的劳务分包。线路工程的导线展放及附件安装，以及变电工程电气部分安装，则自行完成。

1.2 分包队伍装备、人员及施工状况

承担线路基础和变电建筑桩基专业分包的队伍是由具有建筑专业三级及以上资质的施工单位组成的，分包作业自备施工机具。当前的突出问题是，分包队伍资质挂靠现象严重、施工装备状况差、特种作业人员安全技术培训不到位、施工人员流动性大、游击性施工特点明显等，使发包单位的质量管控压力加大。

承担线路铁塔组立劳务分包的队伍绝大部分由具有送变电工程专业二级及以上或具有劳务分包相应资质的队伍组成，其施工起重机具由发包单位提供。当前的突出问题是，分包队伍人员流动性大，骨干人员具有不确定性，按价定人(价格不同，派出的骨干人员不同)现象严重，抢修、抢险工程不能保证及时快速到位且有乘机抬价现象等，同样使发包单位的安全管控压力加大。

2 工程分包管理总体思路

根据输变电工程建设任务繁重的情况和分包队伍现有状况，本着共同发展、共同提高、协作双赢的宗旨，发展承、发包双方协作伙伴关系。建立科学的核心分包队伍管理机制，实施对核心队伍和核心分包人员的重点管控，实行合作诚信度与承包价格优先挂钩、安全质量业绩与承包工程量优先挂钩、人员投入及施工进度与承包结算优先挂钩、骨干人员充足固定与福利待遇优先挂钩等合作机制，从而使承、发包双方保持稳定、双赢、可持续发展的良好合作关系，从根本上确保工程安全、质量的可控、在控。

3 工程分包管理的具体做法

3.1 建立铁塔组立劳务分包核心队伍，确定核心分包人员

根据公司《年度合格分承包方名单》，从现有的铁塔组立劳务分包队伍中，择优挑选一批安全质量施工业绩良好、合作诚信度高的施工队伍，作为核心分包队伍进行培养，在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例上给予一定的政策倾斜，并对核心分包人员实行在册管理。培养一段时间后，双方展开商谈，签订《核心劳务分包队伍合作协议》，明确核心分包队伍享有的优先待遇和承担的义务。

核心劳务分包队伍享有的权利为：

(1) 参加发包方组织的工程招投标时，减化审查环节，降低分包方运营成本，在公司指导价浮动范围内承揽工程，承包价格优先，直至指导价浮动上限；

(2) 根据项目工程的工程量和分包队伍的施工能力优先承揽施工任务；

(3) 根据工程施工难易度可以优先选择工程；

(4) 根据工程施工进度，可以在结算周期、结算比例上享有一定优先权；

(5) 施工现场指挥、登高、起重以及技术负责人等核心人员(10人左右/立塔组)享受发包方出资购置的医疗、养老和意外伤害3项保险；

(6) 在发包方工程间隙没有任务下达，且分包队伍又没有在其他单位承揽到工程而无法连续施工的短时段内，由发包方给予分包队伍核心人员一定的生活补贴；

(7) 核心人员享有发包方给予的无偿安全技术教育培训的权利；

(8) 分包队伍每年享受发包方给予的一定数额的管理费补贴。

核心分包队伍承担的义务为：

(1) 确保核心人员及一定数量的施工人员相对固定并能长期合作；

(2) 在发包方有工程任务时，必须优先满足发包方的施工需要；

(3) 在发包方遇有抢险、抢修、突击性施工等任务的情况下，必须做到无条件地随叫随到并及时投入施工；

(4) 在发包方工程间隙离开发包方施工现场而另行承接任务时，必须提前告知发包方，说明去向及时间，并且承诺一旦发包方工程需要时能够及时返回；

(5) 分包队伍施工作业期间，核心人员必须保证在施工现场，不随意流动，并服从发包方的管理及调度；

(6) 发包方遇有地形复杂、施工难度大、危险性较高的施工作业安排时，分包方不得以价格因素为借口拒绝施工。

3.2 积极构思并实施线路工程基础施工专业分包科学管理方案

根据公司《年度合格分承包方名单》，从现有的基础施工专业分包队伍中，择优挑选一批安全质量施工业绩良好、合作诚信度高的土建施工队伍，作为线路基础专业核心分包队伍进行培养，确定电工、混凝土搅拌工、混凝土振捣工、焊工、土建技术等5个工种专业的核心分包人员。线路基础专业核心分包队伍及其核心人员享有的权利和承担的义务与铁塔组立核心队伍及核心人员相同。

线路基础专业分包核心队伍享有优先承揽工程的待遇；对电工等5大工种人员实施公司统一培训发证、公司在册管理的模式；对控制混凝土配合比的相关计量器具实施由公司提供、指导使用、严格监管的管理方式，主要包括混凝土搅拌用水计量容器、沙石、水泥计量磅秤等；水泥、钢筋等主要材料由公司统一采购、统一配置并储备充足，其中钢筋不仅实行原材料统一采购，而且直接向分包单位提供成品，运至现场后直接进入基坑进行混凝土浇注(钢筋笼的加工可以由分包队伍的专业焊工或者发包方焊工在项目部材料站进行，加工完成后经项目部验收合格后再运抵现场)，实现工程质量的源头控制。对长期合作良好的核心分包队伍的核心人员实行必要的工种补贴，以提高核心人员的积极性和主观能动性，更好地激励其主动去保证工程的内在质量。

3.3 成立专门队伍，实施分包工程施工过程安全质量控制与管理

从线路分公司各施工队伍中抽调具有丰富现场施工经验和管理水平的人员，组成分包工程现场管理专业队伍。这些人员由公司负责进行测量专业技能、安全质量管理的全面培训；经理论、实践操作考试合格后，再由公司颁发上岗资格证，持证上岗。分包工程现场管理人员以基础分坑测量、施工过程安全质量监督管理为主要职责，全过程跟班管理，与分包队伍人员同吃、同住、同劳动，参与分包队伍班组安全活动，主持每天的工前站班交底，对分包队伍的核心人员流动情况实施监控，对分包工程安全质量负主要管理责任。公司给全体分包工程现场管理人员配备高像素照相器材，要求其必须对分包工程各阶段、各关键工序作业进行照相取证并留存。这些现场照片及相关记录将作为考核现场管理人员工作质量的重要依据。公司对分包工程现场管理人员实施有针对性的选拔培养、常态考核、动态轮换。

3.4 强化工程分包基础管理，确保分包工程安全基石稳固

公司范围内各施工项目的基础专业分包、跨越架搭设专业分包、铁塔组立劳务分包等所有分包作业项目的作业指导、安全措施等技术文件均由项目部组织编制，在完成审批手续后报监理审查；同时由项目部技术人员对全体分包作业人员进行技术交底。对邻近电线、特殊跨越等特殊危险作业，由项目部管理人员到施工现场进行安全技术措施交底，明确交代危险点及其控制措施和安全注意事项，并指派专人实施全过程旁站安全监护。分包队伍人员的安全带、绝缘鞋、验电器、安全绳网、个人保安接地线等安全工器具及个人安全防护用品全部由公司无偿提供使用，施工现场所有安全文明施工设施全部由项目部配置并指导实施。各种形式的分包队伍人员进入现场前，由项目部统一组织安全教育培训考试，考试合格者方可上岗作业。作业时，项目部指派专人进行日常的现场安全质量监督管理。

3.5 建立分包队伍考核奖惩机制，确保工程分包管理公开、公平、公正

对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理，考核的主体为分包工程现场管理人员，以及分公司、公司安全质量监管部门。考核的依据是公司《工程分包安全管理规定》，考核的结果直接作为下年度《合格分承包方名单》发布的参考依据。经过考核，对业绩突出、管理优良的分包队伍，公司将在年度优秀分包队伍表彰大会上给予奖励。对受到奖励的单位除了进行物质和荣誉奖励外，还将增补或继续保留其核心分包队伍资格，并享受诸多优先待遇。分包队伍在合同签订、合同履行、工程承揽、特殊费用签证、安全质量检查考核等方面与项目部发生异议时，可直接向公司相关职能部门申诉，确保整个工程分包管理过程公开、公平、公正。

2008年，公司组建铁塔组立劳务分包核心分包队伍20个，确定核心分包人员200余人，公司出资为核心分包人员购置了3年期的“3项保险”。公司在建立核心分包队伍的同时，也相应建立并完善了考核管理机制，对这些分包队伍实行动态管理、动态考核、动态剔除、动态引进。在2009年“6.14”500

kV江晋线倒塔抢险及“7.25”江苏电网应急抢险实战演练工作中，公司的核心分包队伍在响应速度、核心人员到位、内部整体组织协调、安全质量管理、抢险施工能力等方面都得到了实战检验。一批能打硬仗、服从指挥、管理突出、业绩优良、诚信合作的分包队伍是施工企业的宝贵财富，与分包队伍建立共同发展、共同提高、协作双赢的合作机制无疑是当前机制、体制下的一种良好的工程施工管理方式。

近年来，公司的工程分包管理已逐步进入良性循环轨道，但安全生产现状表明，工程分包管理上仍有许多不足和漏洞。公司将以求真务实的态度，继续探索和研究分包管理过程中出现的新问题、新情况，最大限度地降低风险，使规范的工程分包管理真正成为公司科学发展道路上的强大助力。