企业跨越式发展中设备维修管理工作的思考

刘战歌 刘 祥

作者通联：安阳钢铁集团公司第二炼轧厂 河南安阳市 455004

一、前言

从2003年起，安阳钢铁集团公司（以下简称安钢）历时5年，累计投资150多亿元，制定实施了“三步走”发展战略，淘汰了原有的小高炉、小炼钢炉和小轧钢机组，创造了连续4年每年投产一个100t级转炉，每年增钢100万t的辉煌业绩。截止到2007年底，安钢顺利完成了“三步走”发展规划，实现了装备大型化、工艺现代化、产品专业化的升级换代，销售收入由100亿元提高到500亿元，钢产量由400多万吨增加到1000万t。目前，安钢已经确立并正在实施“两大跨越”发展战略：①配套完善，培育品牌，加快千万吨级钢铁大厂向千万吨级钢铁强厂的跨越；②持续优化，突出特色，加快千万吨级钢铁基地向千万吨级精品板材基地的跨越。

150t转炉—LF/VD精炼炉—3250mm超宽板坯连铸机—3500mm炉卷轧机生产线和150t转炉（2座）—LF/RH精炼炉—1650mm双流板坯连铸机（2台）—1780mm热连轧生产线是安钢“三步走”发展战略的两大核心工程，也是安钢实施“两大跨越”发展战略依托的核心力量。其炉外精炼、超宽板坯连铸多项技术处于世界先进水平，炉卷轧机采用的是当今世界最先进的炉卷板生产工艺技术。两条全新生产线的集中建设和快速形成产能，极大地提升了企业的竞争实力，但是也把新的挑战摆在了面前：如何驾驭和管理好现代化的工艺和装备，成为管理者必须面对的问题。在这方面，安钢进行了积极的探索和实践。

二、企业在跨越式发展中设备维修和管理遇到的问题

1.对新设备的认知存在差距

新建生产线投产后，设备管理及维修人员普遍认为是新设备，而且设计和供货商均为世界知名公司，质量有一定保障，不可能出现问题，存在一种“高枕无忧”的思想。在投产初期，由于生产事故较多造成设备的损坏，同时设备本身仍然暴露出很多问题：如宽板坯连铸机的多次漏钢造成结晶器和扇形段的损坏，并且影响到生产替换件的周转，暴露出设备应对突发和多发事故的能力不足；炉卷轧机高压水除鳞系统问题频出，直接造成生产中断，对全线生产系统造成影响，暴露出关键设备的设计和质量存在薄弱环节。机械和电气设备故障的高频次发生，说明对设备数量较大和结构复杂认知不足。

2.对设备运行及劣化规律掌握不够

由于对设备的主要故障部位、形式、特点没有充分掌握，各种设备问题丛生，找不准规律。集中表现在突发性故障偏多，恶性事故屡有发生，某些机组初期设备问题多而集中，故障率非常高，致使设备检修长期处于非正常循环状态，对生产影响巨大。例如：2#150t转炉倾动齿轮使用半年断裂，影响生产达半个月之久；炉卷轧机主传动装置的万向传动轴，设计使用时间在2年以上，在使用17个月后轴承便发生碎裂，造成停机54小时，大量液压缸提前出现泄漏，液压伺服阀极短时间就发生故障等等。

3.设备管理策略及维修方式方法不成熟

事后维修成为主要的维修方式，设备管理及维修的计划性较差，设备管理策略不合适，处于一种被动应付状态。

4.维修资源问题

（1）投产初期，受设备维修与管理的成本因素影响，主要是依靠自身维修力量，坚持自己能干的绝不外委。完全靠内部力量，可以集中解决某个局部问题，但存在专业化水平低的弊端。

（2）在新装备、新工艺条件下，大流程生产体系的确立和生产工艺、工序衔接的刚性增强，对设备的系统化停机检修提出了更高的要求。

（3）维修队伍整体素质不适应。一方面是转岗职工较多，维修人员素质差别较大，相当一部分职工不能胜任自己的工作，不能适应新设备的管理要求。另一方面是维修人员数量储备不足。设备管理人员和技术人员的需求量远比想象的要多很多，人员紧缺，满足不了新条件下的设备管理与维修工作的正常需求。上述缺失和不足，导致整个设备管理体系的运行不良及设备维修工作的滞后和脱节。如炉卷轧机工序，初期仅依靠自身力量和公司内部协调的部分力量，由于项目大人员少，检修项目完成率仅有50%左右。大量设备隐患不能及时排除，逐渐演变成大的隐患，致使设备运行长期处于恶性循环状态。

三、设备维修和管理方式的探索与思考

1.维修策略

企业实现装备大型化后，实施设备维修策略的及时、确定是非常重要的。同时对不同工艺条件、维修特点的设备采用不同的维修策略。要坚持从实际出发，尽可能选择较先进的、有代表性的维修策略，作为维修的主要策略，最终取得一个科学的维修策略组合。

（1）安钢设备初期的维修模式。针对设备不同役龄的故障规律，应制定不同的维修策略。安钢第二炼轧厂在建厂初期，由于对设备认知不充分和对设备运行及劣化的规律掌握不够，再加上维修资源的组成比较分散，转岗工、老厂分流人员的素质参差不齐，老的维修习惯没有及时转变，很难适应新设备维修要求，所以没有对设备的维修策略进行深入的研究思考，大量采用了事后维修模式。目前，事后维修模式仍在不同区域、不同程度的沿用。

（2）逐渐改善维修模式，探索规范化维修体系。首先依据不同的工艺、工序和设备特点研究建立与之相适应的维修策略。在安钢导入TnPM的SOON体系里，有丰富的设备维修策略定义与安排，针对新旧设备的故障规律，制订相应的维修策略，并对规范化的维修体系进行探索。规范化的建立是一个不断探索、创新、完善的过程，是一个必不可少的过程，是一个依靠自身力量、理论和实践相结合的创新过程。变被动维修为主动维修，变事后维修为预防维修。在广大设备管理人员及设备维修人员中贯彻一种“预防维修”的理念，重点分析设备事故案例和故障产生的根本原因，对类似部件、部位进行针对性维修。分析同类重复发生故障原因，找出元件失效周期。对发生故障的设备进行“预检”，努力寻求在线总成更换，同时控制备件成本。加强检维修计划性工作。初期尝试按每周一次定修，运行一段时间后，结合设备特点及工艺件更换周期，确定为每10天一次。要努力控制定修时间，定修时间的控制好坏，对系统生产影响较大，并分析不能按时完成的原因，逐一解决。

（3）制订生产线的组合维修策略。经过一个时期大量采用事后维修与预防维修相结合的维修模式，初步掌握设备运行规律后，针对不同生产线的特点，制订相应的组合维修策略：①每隔一个周期进行一次的系统检修（定期预防维修），停机时间控制在3天左右，对全系统进行较彻底的中等规模维修，由若干项修组合构成；②每月停机若干小时的小定修（定期预防维修），分为多次进行，处理比较紧急的设备隐患；③部分设备部件、总成进行状态维修（CBM），主要是一些重要的辅助设备和动力设备部件，如高压泵、电机、减速机、液压系统等；④重要易损部件的总成进行替换维修；⑤利用好上下游停机和系统停机的同步检修机会，进行维修等。

2.维修资源配置

企业在新的跨越式发展中和原来的配置有着很大区别，设备的数量和质量均发生巨大变化，原有的维修资源就显得严重不足，急需重新整合。要充分发挥自主维护和专业维修的优势互补作用，同时广泛吸收各方及社会资源，进行合同化维修，以适应大型化设备的维修和管理需要。

（1）新老流程设备体系有着本质区别。原来是小高炉、小转炉、小铸机和小轧机，相对数量较多，可供选择的配比链也较多，生产组织分配的弹性高，刚性连接不强，对生产总体影响不大。目前的生产流程虽然没有变化，但新条件下表现出的设备大型化、控制自动化、生产连续化的突出特点，生产系统的整体性和刚性要求增强，所以对各子系统的性能及匹配性要求也随之提高。一旦某个环节出现问题，将导致下道工序生产组织的滞缓，甚至停产。所以，停机检修时间的选择必须是对整条生产链系统性的选择，检修资源势必要在同一时间段内同时使用。故出现检修资源平时够用，整线停机检修时不够的局面。

（2）由于单体加工设备大而多，且构成复杂、技术集成化程度高，促使设备问题发生量和处理的难度系数均大幅增加，给原有的点检定修模式带来极大冲击，需投入的人力资源较原来更多，专业化维修力量需求更大。

（3）从现有实践看，每次定修，炼钢—精炼—连铸—轧钢各工序全停后，将现有的维修资源合理分配到各区域，但每个区域的检修力量都显得单薄，维修组织非常困难，检修任务完成率偏低，导致检修效果下降。事后被迫再组织检修，陷入重复维修的困境，出现生产不利、运行不畅的被动状态。

第二炼轧厂建厂初期仅有一条生产线投产，但维修资源不足现象已经显现。随着第二条生产线的建成投产，维修资源愈加紧缺，初步尝试在一个区域内引进外委维修力量。虽然大大缓解了维修资源紧缺矛盾，取得了一定效果，但从总体需求上看还存在一些问题，矛盾并没有彻底解决。

因此，成立专业设备点检站，负责对全厂设备的专业化点检工作，建立日修、项修和定修相结合，以专业点检为基础的生产与设备管理相统一的点检维修新模式。日常检修由点检站点检组确定项目，按生产科协调生产间隙时间，维修车间组织维修人员进行维修。定修以机械科电气科收集各单位检修项目，制定检修计划，机械科电气科统一协调分配检修力量，充分利用内部维修力量及外部检修力量，定期对设备进行维护检修。

日常检修以内部维修力量为主，外委较大的维修项目为辅。定修、项修以外部检修力量为主，以内部力量维修关键设备、液压等项目为辅。

3.维修人员的技能素养

大型化装备对人员技能素养提出了更加苛刻的要求，高技能人才培训、培养和使用显得比以往更加迫切和重要。

（1）技术消化和人员培训。高素质的人员是管理和维修工作的保证，因此工艺技术和设备技术都需要系统的学习消化。开展多形式多渠道的系统性的培训和选拔是主要途径，可在坚持人才培养与激励考核相结合的基础上，组织厂级培训、车间培训，设立高薪岗位等，培养多任务多技能的高素质设备维护、维修人才。

（2）前期人员大量储备是重要的关键点，来源可多渠道引进，既有丰富实践经验的，还可大量吸收新生力量，形成梯队和层次。

（3）要设法避免专职岗位人才的“单打一”现象，注重培养自己的专家，以适应生产中难题的解决和故障的排除，形成自己的技术骨干队伍。

（4）新型设备对维修人员素质远高于一般装备的要求，对此类技术人员的管理和待遇必须高度重视。

四、结论与展望

维修策略在新的投产设备上是要尽快确定的重要课题。对大型设备流程企业或工程，维修策略要视不同工艺、工序的特性来确定。投产初期事后维修阶段很难避免，但通过努力可减少、缩短过程。

要树立大资源配置观，要从社会和自身寻求多力量组合，从技术、质量等多方面通盘考虑，比例搭配要视不同厂情确定。内部资源重新整合后，集中起来可采取两家或多家竞争，外部资源也可考虑竞争。但核心技术绝不能丢弃，应时刻掌握在自己手中。

如何培养人才、留住人才、用好人才，是现代化企业面临的一个现实问题。一方面与科学技术的突飞猛进有关，另一方面与新劳动法的实施有关。

1 李葆文.简明现代设备管理手册[M].北京：机械工业出版社

2 李葆文，徐保强.规范化的设备维修管理——SOON[M].北京：机械工业出版社

3 张孝桐，孙金城，李葆文.规范化的设备点检体系[M].北京：机械工业出版社