学习管理的艺术

苹果公司的每个工程师都是天才,都个性十足。因此,我深信“放权”才是最好的管理方法。

我把自己看成员工和管理层之间的桥梁,先从高层那里理解战略思想,然后传达给员工。我压抑住自己的好奇,克制住每件事都要自己过问的冲动,充分信任员工,给员工一定范围的自由。我深信,这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者,当员工的价值观与公司的不符时,你要大胆做出决策。

当然,这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。

1992年,我成为语音识别小组经理时,只有31岁,没有任何管理经验。我不仅要管理和我年龄相仿的工程师,还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

一位年近60岁的老工程师分进了小组,他根本不把我这个年轻经理放在眼里,非但不按时完成工作任务,还故意反对我的决策,在会上公开对我发难。我一忍再忍。结果,部门的某项指标常完不成,我的火又发不出来,憋在心里很难受。

怎么办?我想到了公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”——佛瑞德。他语重心长地说:“开复,作为管理者,你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候,你需要拿起手里的武器。做经理,不仅要有智慧,还要有决心。我命令你,一个月之内,把这个人开除。”

回到组里,我试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在会上,他如果故意反对我的观点,我会正告他,九成以上的人都赞成这个观点,因此没有讨论的必要。在非公开场合,严厉警告他漫不经心的工作态度。另外,当他达不到明确的工作目标时,我会及时提醒他。对他说话时,我也不像温吞了,而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后,他终于发现,开复已经不好惹了,苹果已经不好混了,不久,他主动离开了公司。

“管理导师”听到后说:“好的管理者不能只是个技术专家,他需要有多元化的领导力。在领导力方面,我觉得你的同情心很强,所以员工大都喜欢你、信任你,这很重要。但很多时候,你需要展现你的魄力。所以,我给你出了个难题,希望你理解,并不是对每一个人好,就能赢得尊重。尊重原则,有效执行,才是管理的真谛。”

此时,我才体会到“管理导师”的良苦用心。

如果说,这一次裁员考验的是我的决心,那么下一次裁员,就真的是考验我的勇气,因为我要裁掉的这位,是我的“同门”师兄。

这位师兄工作散漫,没有太多的业绩,经过多方打分和测评,他被列入了被裁员名单。名单里的另一位是一个年轻人,他刚来,还没有机会表现。我觉得,应该把留下来的机会给年轻人。

师兄知道危机后,跑来恳求我。他说,自己已经40岁了,又有两个小孩,希望我念及同窗情谊,放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话,暗示我尽量照顾师兄。

我真是不知所措,于是,用“报纸头条测试法”,检验自己的言行。这种测试法,就是在一件事情还没发生前,假想一下:明天,如果你的亲友读到你做这件事的新闻,他们会读到怎样的标题?是否对得起你的价值观?

我的测试结果是:第一,裁掉那个新员工,头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》;第二,裁掉师兄,头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。相比之下,前者对我的打击更大,因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样,我将无法做一个尽责的职业经理人。

最后,我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信是正确的决策,但也让我痛苦,因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天,我告诉他,将来有任何需要帮助的地方,我都会尽量去帮他。

这之后,我经常郁郁寡欢。导师开导我说:“学会如何管理人,其中重要的一步,就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步,你已经在不知不觉地成熟和长大。”

被我裁掉的师兄十分气愤,他甚至在名片上印了一行红字——“被李开复裁掉”。我确实感到相当不舒服,但是,当我反复审视自己的决定,发现我并没有做错时,也就迈过了这道心理难关。

从1993年开始,苹果的业绩下滑,经常裁员,停止涨薪,员工们总是带着失望的情绪,这对管理者是非常大的“考验”。

一次开会,一位员工的妻子和朋友全被裁掉了,对公司的政策非常不满,就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话,其语言的粗俗程度,即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。我的第一反应是气愤,就在即将爆发的那一瞬间,我想到:“人难免会在亲人受到伤害时失去理智,难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到,一定有不少员工也持他这样的想法,只是不敢表达罢了。最后我想到,我代表的是公司的利益,不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

于是,我非常冷静地说:“现在这个时候,对你、对我、对公司来说,都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来,如果有什么建议,请你告诉我,你认为最合适的做法是什么样子的,我们可以仔细聊一聊。”

后来,那个员工私下向我道歉,并感谢我没有让他难堪。后来,这位员工举家搬到欧洲,每年都会寄贺年卡给我。

在苹果的这段日子,我除了得到了世界顶尖公司的工作经验,我得到的最宝贵的东西,就是这些管理经验了。

(责编:谭播)