浅谈石油企业内部控制之不足和完善途径

杨春泉

我国石油企业通过建立健全内部控制，完善现代企业制度和法人治理结构，能更坦步的去规范企业的经营管理。

一、我国石油企业加强内部控制的意义

上世纪九十年代我国财政部、证监会等部门先后出台了若干涉及内部控制的文件。2003年8月份，中国石油开始建设内部控制制度，这也是石油企业启动风险管理新领域的一个探索。伴随着内部控制的不断深入，内部控制对加强石油企业管理的作用已经逐步显现。

1.完备的内控制度在使各项工作做到“授权有度、风险受控、操作规范”的同时能让企业全体员工在统一目标指引下按照规范的要求正确地做事，从而能够最大限度“规避无序、降低风险、确保企业价值最大化、股东回报最大化”。只有当石油企业建立健全内控体系并对其有效运行进行评价，完善法人治理结构和实现经营机制转换后，才能真正提高企业管理水平和经济效益。

2.随着我国石油企业更大范围的去涉及国际风险勘探和高风险金融投资业务等多方面高投资领域，我国石油企业的企业经营、财务和业务风险也将进一步加剧。在金融危机影响下的今天，石油企业只有通过建立有效的内控体系来“引导企业员工树立风险防范意识、探索创新风险防范手段、整合利用内部审计等监督资源”，通过全员、全方位、全过程的风险控制体系来降低石油企业风险水平，实现企业效益最大化。

3.石油企业实施内部控制，能完善石油企业法人治理结构，有效发挥制衡作用，从而对促进企业内部环境改善和加强企业管理起到了非常积极的促进作用。

二、我国石油企业内部控制建设存在的不足层面分析

石油能源作为国家的战略资源，它在一个国家的国民经济发展和国家安全建设方面有着举足轻重的作用与地位。笔者调查发现，石油企业作为国有大型企业，内部控制方面存在一系列不合理的现象，对此笔者逐一分析并寻求有效措施来完善我国是企业内部控制。

1.石油企业管理层对内部控制认识存在误区。当前，我国大部分石油企业领导者过于重视经济效益，而对企业的内部控制的认识不足，主观上还受到“重生产、轻管理”、“重外延扩张、轻内涵发展”、“重自主权力、轻制度约束”、“重头脑指挥、轻科学管理”等粗放管理习惯思维定式的影响。国内石油工业的高度垄断使加强企业管理的迫切性降低，石油企业中高层管理者对内部控制存在认识上的误区，包括：“首先，控制越紧越好。这种思想与觉得内部控制不重要一样严重影响企业的发展，控制紧的观念势必导致过于集权、没有或者很少授权，以至于出现僵化，失去效率，不能适应环境变化。其次，内部控制没有必要。这个观念无形中扩大了人的重要性，而忽视了制度的重要性。最后，控制主体是惩罚，这一观念忽视了企业目标，是脱离企业目标来进行的管理，在这一控制过程中，管理者认为惩罚越严，控制力度就越大，效果就越好。”

2.石油企业内部组织结构不合理。我国石油企业的组织结构源于计划经济模式，在市场经济的今天，这一基本上是脱胎于原有的计划经济模式的组织结构已经不再适用。目前石油企业整个组织机构呈多层次的宝塔形特征，这种层次形成了“管理层次过多、机构臃肿、反应迟钝、不利于发挥内部控制的职能”等不良状态。我国石油企业在组织架构上一般是设立了三个层次，第一层设立为油田公司总部，设置包括董事会与监事会，董事会下设立管理层、管理层下设机关职能部室。第二层次都为二级单位，设置包括采油厂、测试技术服务公司、井下作业公司、储运与销售公司、研究院、采研所等。第三层设置都为各二级单位所属的矿和大队。从上述我国石油企业组织机构设置中能够看出，石油企业比较重视“纵向间”的权利与义务关系，也就是上下级关系联系。但是对“横向间”的协调缺乏足够的重视，这种协调的缺乏直接导致同级各部门间缺乏必要的交流，将出现信息沟通不灵敏、协调性差的不良状况。

3.石油企业内部控制缺乏评价程序。若要保证内部控制目标的实现，企业就必须制定相应的控制政策与程序，将其有效实施落实下去。笔者在实际工作中发现我国企业内部控制活动中有着一个很薄弱的环节：考核奖惩机制不够健全、有效，这个薄弱环节让一切变成了形式主义，因缺乏有效的措施而使计划的实施成了简单的走过场。我国石油企业内部控制制度定的都很先进、完备，但在没有有效控制、考核的情况下，企业内部控制很难发挥出它应有的作用。对此，笔者认为石油企业的整个内部控制的过程必须建立评价程序并施以恰当的监督，整个企业的控制过程在监督活动的同时加以修正。由于我国石油企业管理体制和管理方式的问题，石油企业管理控制的方法不够先进，内部控制的监督薄弱，内部评价监督没有起到应有的作用。

三、探讨我国石油企业完善内部控制的合理途径

1.塑造优秀的企业文化，强化员工内控思想。每一个成功的企业都有着优秀的企业文化，这是将企业推向成功的“软件”。为了顺利实施内部控制，我国石油企业应该努力塑造优秀的企业文化，运用企业文化来影响企业成员的思维方法和行为方式，从而形成一种控制精神和控制观念。针对企业对内部控制存在的错误认识，企业管理者应该通过学习加强对员工内部控制相关知识的培训，企业内部管理部门应建立一套健全的内部控制培训计划，从各方面针对性的对职工进行内控培训，充分调动员工自觉维护和执行内部控制制度的积极性。只有员工从观念和意识上认识到建立内部控制体系的必要性，在优秀的企业文化中自发、自觉的开展内控体系的建设与执行工作，企业的内部控制才能最大范围的实施。

2.进行职责划分，明确并健全企业内部控制的控制层次。首先，石油企业应按照不相容职务分离的原则合理设置会计及相关工作岗位，通过明确职责权限来形成相互制衡的机制。其次，石油企业的的组织机构应该相互控制，这要求石油企业根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，在实际工作中，各组织机构的职责权限必须得到授权，且在授权范围内的职权不受外界干预，这就能形成经济业务在运行中经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查的局面。笔者通过对国内外学者提出的企业内部控制理论的学习，对企业内部控制层次进行了规划，石油企业内部控制层次划分为三个相对独立的控制层次：首先，要建立以“防”为主的事前控制体系，即在企业的经营过程中，将相互牵制、相互制约的制度融入其中。其次，建立以“堵”为主的事中控制体系，笔者认为应该在财务部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查。最后，要建立以“查”为主的事后控制体系，即由相关审计、检察部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查会计报表等一系列核查手段来实施内部控制。

3.加强石油企业内部控制的监督与评审。监督与评审是经营管理部门和内审监察部门对内部控制的监督与评价活动的总称，有力的监督机制是规范内部控制有效运行的关键。要确保石油企业内部控制制度的执行效果有所保障，就应该对内部控制过程进行合理的监督，并以此为根据来进行适当的奖惩。石油企业内部控制的监督与评审应该遵循一定的原则，树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内部控制制度提供建设性建议，实现组织与其达到的内部控制水平。