孟凡辰的“三级跳”

文 · 本刊资深记者 刘亮 摄影 · 楠楠

孟凡辰的“三级跳”

文 · 本刊资深记者 刘亮 摄影 · 楠楠

数据更能说明孟凡辰的业绩，他接手3年，将西门子上海公司的销售额，孟凡辰团队建立的大客户交叉销售管理系统和流程，起到了示范效应，证明西门子一体化模式在中国也同样有效

2003年7月的一个下午，39岁的孟凡辰走进西门子（中国）有限公司上海负责人彼特·博格的办公室。那一年，他正担任著名管理咨询公司科尔尼的全球副总裁，是科尔尼中国区的实际负责人。此时飞利浦大中华区向他抛出橄榄枝，希望他加盟。孟凡辰犹豫不决，因此去找博格商量。

一级跳

当时，科尔尼在上海有两个大客户，一个是上海市人民政府，另一个是西门子上海公司。由于工作关系，孟凡辰与博格结下了深厚的友谊。博格向孟凡辰建议，如果要离开管理咨询行业，不妨到西门子来。

博格是第一个在上海申请中国“绿卡”的外国人，是一个非常敬业的长者，风趣健谈，魅力十足，他代表西门子向孟凡辰张开双臂。“我一直都渴望去最优秀的跨国公司工作。”孟凡辰说，博格的邀请让他最终如愿以偿。

二级跳

上海是西门子在德国之外最大的运营基地。2004年4月初，孟凡辰加盟西门子上海公司，担任公司副总裁和一体化总经理。“我实际上是西门子公司最大的公关和销售。”孟凡辰这样形容自己的新工作。尽管精通战略管理，但孟凡辰初进西门子时，最主要的工作是利用自己在上海的人脉，为西门子推销产品、承包项目。

西门子70%的业务都集中在城市基础设施领域，需要有政府背景的公关人员，孟凡辰做过上海市人民政府的咨询顾问，跟相关工作人员都有交情，这为孟凡辰的工作带来了极大便利。

不仅如此，孟凡辰上任后，还掀起了西门子中国区销售体系的变革风暴。“西门子一体化战略”的概念最早由西门子美国公司提出，是指西门子集团应该真正以一个整体去面对客户、谋划市场，以营造独特的市场竞争力。

西门子的各业务集团活跃在信息通讯、自动化控制、电力、交通、医疗、照明及家用电器等多个领域中。组织结构越庞大、复杂，内部的沟通协作就越困难，容易造成各个业务集团、各部门之间缺乏沟通、各自为战的现象。而“一体化”就是要加强各业务部门的联系，发挥集团效应，让“1+1＞2”。

西门子的业务范围很广，所以有能力为顾客提供系统解决方案。比如，面对某家医院，西门子不仅能向其卖医疗设备，还能提供支持设备运转的电力、自动控制等基础设施。

孟凡辰集中了西门子各领域二三十位一流的销售高手，要求他们集结在自己麾下，一致行动，来扩大西门子在中国的市场份额。最初，各销售高手们都有怨言，因为短期内他们各自的利益都将受损，原有的权限也将受到极大限制。孟凡辰不断说服他们，并取得他们的理解和支持。

孟凡辰发挥自己熟稔营销管理的优势，与这些销售高手们签内部合同，并使销售过程透明化，以表明一体化销售并非是要同各位销售人员抢功，而是提供协调和内部支持，销售的最终环节仍由销售经理们去完成。

上海机场管理公司的核心管理层与孟凡辰私交很好，孟凡辰通过他们了解到，以前西门子各领域的销售人员，都是分头去找机场管理公司的人沟通，也许销售人员找的都是同一个对象，但大家却分头去打扰他。

而一体化的销售就是由孟凡辰跑去拜访机场公司的高管，告诉他们西门子的产品性价比更好，售后服务也更到位，找西门子做战略合作伙伴，西门子可以为其提供一揽子解决方案，然后再由各行业销售人员分别制定销售方案，共同来完成本次销售。大多数客户无疑更愿意接受这种销售方式。

利用一体化的理念和平台，孟凡辰的团队仅用了一年半时间就实现了从0到10亿人民币的销售业绩。而孟凡辰更愿意将这一成绩归功于他领导的一流销售团队，他认为自己的作用仅仅是帮助他们更好地发挥各自优势。

孟凡辰团队建立的大客户交叉销售管理系统和流程，起到了示范效应，证明西门子一体化模式在中国也同样有效。“这段经历对我而言意义非凡，那是一段激动人心的日子，也很有成就感。” 孟凡辰回忆说。

这段经历，不但让孟凡辰卓有成效地完成了角色转换。而且因为业绩优异，2005年11月，孟凡辰被提拔为西门子上海分公司总经理，接替退休的彼特·博格。

三级跳

孟凡辰的办公室位于上海市浦东大道1号中国船舶大厦10层，透过大落地窗，缓缓流淌的黄浦江尽收眼底。办公室里一侧墙边的书柜上放着许多奖状和模型，另一侧的书柜上则摆放着大量书籍。就是在这里，孟凡辰接到了提升的任命通知。2008年11月，孟凡辰再次被提升为西门子中国高级副总裁、华东区及上海分公司总经理。当时西门子华东区的下属公司已达50多家，员工约3万人，向孟凡辰直接汇报工作的管理团队成员有近20人。

数据更能说明孟凡辰的业绩，他接手3年，将西门子上海公司的销售额从2亿多欧元，提升到近9亿欧元。目前，西门子上海的业务量比香港和台湾地区加起来还要多，利润率也大幅度增加。孟凡辰承认，宏观上中国经济快速发展为西门子带来了机遇，但取得这样的成绩，与西门子上海公司的努力也密不可分，孟凡辰带领团队也启动了多项创新举措。

西门子中国区前总裁郝睿强刚刚离任，在他的五年任期内，西门子在中国的业务量翻了一番。郝睿强一直对孟凡辰的工作给予很高评价：“西门子中国10个大区级经理中9个是中国人，他们都非常优秀，尤其是华东区为西门子中国的业绩增长做出了巨大贡献。”

而孟凡辰非常善于利用一体化的力量，利用西门子的系统平台来做事。“西门子有一个最大的好处，就是有系统。”孟凡辰经常这样提醒他的下属。

例如，节能改造是当前非常热门的领域，但现在中国的很多企业仅能做单项技术运用的节能改造，而西门子技术全面，更强调实施系统整合的节能改造，强调加强对节能项目的后续运营管理。“单项节能技术可以减少工业企业某一领域的耗能，但却有可能导致项目整体的能耗增加，因此，西门子系统整合的节能改造颇受企业欢迎。”孟凡辰说。

孟凡辰支持销售人员采取合同能源管理的方式，拿到上海中信泰富广场和杨浦区人民政府的节能改造项目，仅用了2年左右的时间就收回了节能改造的投资。以这两个项目为样板，西门子的系统优化节能模式正在受到越来越多中国机构的青睐。

孟凡辰担任西门子上海总经理之后，一直在积极推动西门子参与上海世博会，他是西门子赞助上海世博会的幕后策划者之一。近两年，孟凡辰更是直接走到台前，主持西门子赞助世博会的项目。

2009年1月，孟凡辰代表西门子与上海世博局签署中国馆项目合同，西门子将为本次世博会永久性建筑之一的中国馆提供系统的节能解决方案，从而全方位减少中国馆的能耗。

西门子还为本次世博会的另一展馆——“天下一家”馆提供了全面的技术支持。西门子利用最新科技，通过互动的方式，向人们展示了2015年智能低碳的家居生活。孟凡辰积极向西门子争取将全球最先进的技术用于本次世博会，有些需求在中国区无法获得满足，他就直接向西门子德国总部反映，寻求支持。

“西方国家一直对中国进行技术保护，但西门子一直尽可能快地将最新的实用技术推荐到国内来。”孟凡辰称。而西门子利用上海世博会的机会展示自己，目的是为了抓住中国未来的商机。过去30年中国有4.2亿人实现了城镇化，极大地推动了中国经济的发展。未来10到20年，中国还将有3亿多人实现城镇化，这其中蕴藏着巨大的商机，西门子将积极参与这一进程。

作为一个职业经理人，孟凡辰既能冲到市场的一线去推动销售，又能退回来有序管理上万人的企业。与此同时，他还是一位学者，是同济大学的博导，先后带过三个博士后，并积极对经济金融热点问题发表自己的见解，热衷于著书立说

两栖人生

作为一个职业经理人，孟凡辰既能冲到市场的一线去推动销售，又能退回来有序管理上万人的企业。与此同时，他还是一位学者，是同济大学的博导，先后带过三个博士后，并积极对经济金融热点问题发表自己的见解，热衷于著书立说。

与孟凡辰交谈，他语速很快，思路清晰，叙述中经常夹杂着英文单词。由于曾经在德国留学工作，孟凡辰身上散发着欧派精英的气息，这一点从他酷爱运动、体魄强健也可以看出来。

孟凡辰介绍，他每天6点多起床，至少跑步4公里，以保证有充沛的精力来完成每天大量的工作。他年少时学过格斗，现在一次做上百个俯卧撑不成问题。

“我有两个最大的爱好，一是做宏观研究，二是打高尔夫球。”孟凡辰喜欢这样向别人介绍自己。

尽管日常工作繁忙，但孟凡辰还是挤出时间将自己的一些思考转换为文字，他最新出版了《中国企业怎么办》，主要是给中国企业支招。在书中他引用了大量国内外企业的鲜活事例，试图告诉中国企业家，一个企业要想有好的发展，首先要有好的、适宜的战略，同时必须将战略分解，并在实践中不断完善和修正具体的战术指标，才能逐步完成战略所设定的目标。

接下来，孟凡辰计划结合自己在科尔尼及西门子的工作经历以及对中国国情的了解，再写一本书，为跨国公司在中国的发展支招。书名他想叫《跨国公司怎么办》。

孟凡辰介绍，跨国企业在中国的发展，有两种不同的模式：一种是跨国公司到中国来创业，也就是委派有创业精神的职业经理人到中国来，由总部提供给必要的资源，完全结合中国本土的市场需求再造一个企业。韩国企业三星到中国来就是按这个思路做的，在中国再造了一个三星。如今三星在全球的年销售额达1000亿美元，其中1/3是在中国获得的。

还有一种模式就是跨国公司到中国来，在中国开设一个分公司或办事处，复制其在全球其他地方的经营模式。采取这种模式的欧美企业相对比较多。西门子1978年进入中国，目前西门子在全球的销售额达1200亿美元，而在中国的销售额仅占其全球销售额的7%到8%，这就是差别。显然三星的模式更值得推崇。

虽然孟凡辰已加入德国国籍，但他在西门子不断获得的提升，仍被媒体描述成西门子在中国本土化方面的进步。不过孟凡辰认为，任何跨国公司在中国的经营，都还有一个进一步本土化的过程，西门子中国在本土化方面也还有很多的路要走。