工程公司项目总承包的实践与探讨

中国化学工程股份有限公司 北京 100007

工程总承包项目管理是一门学科。以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值管理技术，对工程总承包项目全过程实施动态的、连续的、合理交叉相结合的管理和控制。

我国从上世纪80 年代起就开始推行工程公司工程总承包项目试点工作，自上世纪 90 年代，随着我国化工和石油化工产业的迅猛发展，化工和石化行业的大型骨干设计院在国内率先实行工程公司体制改革，建立了与国际接轨的项目运作模式和相适应的运行体制，以工程公司的角色进入工程总承包领域。近年来，电力、冶金、建材和煤炭等行业都在创建工程公司方面迈出了新的步伐。建设领域各级主管部门逐步认识到工程公司在工程总承包项目建设过程中的重要性，不断完善相关法规和技术标准，推行适应国际惯例的工程公司项目管理和运营模式，已经形成了一批具有一定规模和竞争能力的实行工程总承包的中国工程公司。

但我国大多数由设计单位组建的工程公司无论在规模和业务领域，还是在技术水平和项目管理水平运作方面仍不够规范。尤其是在自主核心技术或关键技术来源等方面，与国际顶级工程公司还有很大的差距。按照国际工程公司所具备的特点，我国目前具备真正意义上的国际型工程公司是少之又少，在市场竞争中特别是国际主流市场上还处于劣势地位，有关产业的发展也越来越受到国外技术、国际工程公司的牵制，同时也影响到国民经济的可持续发展。

工程公司是一个国家建立完整先进的工业体系的重要组成部分，完整先进的工业体系需要靠工程公司来规划、设计和建设。在工程领域的自主创新中，工程公司是工艺技术原始创新的重要推动者，是工程技术原始创新和集成创新的主导者，是引进、消化、吸收、再创新的主力军，是先进技术的有效传播者，是技术进步的推动力之一。

1 工程项目的划分

在工程公司进行工程项目总承包管理过程中，必然涉及到工程项目。

工程项目主要是指项目产品或服务对象是工业、建筑工程或铁路、桥梁等其它工程的一类项目。工程项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征：

(1)项目的产品或服务对象是工程。

(2)在总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，实行统一核算和管理。

(3)在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。工程项目约束条件有三项：①时间约束，即合理的工期目标；②资源约束，即投资总量约束；③质量约束，即特性、功能和标准的约束。

(4)需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即通常要经过项目建议书、可行性研究报告、评估、决策、勘察、设计、采购、施工建设、试运行、接收使用等合理有序的过程。

2 工程总承包类型的划分

工程公司进行的工程总承包涉及到工程总承包的类型。

工程总承包类型可以是工程项目全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同界定。

2.1 BT型

BT型(Build-Transfer)即建设-移交。指政府或授权的单位经过一定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设，在工程建设完成后按约定进行工程移交，并从政府或其授权的单位支付中收回投资。

2.2 BOT型

BOT型(Build ―Operation―Transfer)即建设-经营-移交。指一国政府授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或外国的民间企业，政府保留该项目、设施以及相关的自然资源永久所有权。由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资或获得利润。在特许权期满时将该项目设施无偿移交给政府。

2.3 BOO型

BOO型(Build ―Own-Operate)即建设-拥有-经营。工程总承包商根据政府赋予的特许权，建设并经营该项目，但并不将此项目移交给政府或公共部门。

2.4 BOOT型

BOOT型(Build-Own-Operate-Transfer)即建设-拥有-经营-移交。工程总承包商根据政府赋予的特许权，融资建设基础产业项目，项目建成后在规定的期限内拥有所有权并经营该项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资或获得利润。在特许权期满时将该项目设施移交给政府。

2.5 EPC型

EPC型(Engineering-Procurement-Construction)/交钥匙工程总承包(Turn-Key Project)即设计-采购-施工总承包。工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。由EPC型/交钥匙工程总承包还派生出其它简化的工程总承包形式。

2.5.1 DB型

DB型(Design-Build)即设计-施工，工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程设计和施工的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.5.2 EP型

EP型(Engineering-Procurement)即设计-采购，工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计和采购，并对承包工程设计和采购的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.5.3 PC型

PC型(Procurement-Construction)即采购-施工，工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程采购和施工的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.6 EPCM型

EPCM型(Engineering-Procurement-Construction Management)即设计一采购一施工管理的总承包。EPCM型承包模式是国际市场较为通行的项目支付模式之一。EPCM工程总承包商由业主招标确定，按照合同约定，承担项目的工程设计、设备材料采购并对施工管理全面负责。根据业主投资意图和要求，通过招标为业主选择推荐最合适的工程分包商来完成设计、采购、施工任务。设计采购分包商对EPCM承包商直接负责；施工分包商接受EPCM工程承包商管理，但直接与业主签订施工合同，施工分包商与业主有合同关系。

3 工程项目管理基本定义

3.1 项目管理

项目管理在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的项目管理解释，如美国项目管理学会(Project Management Institute-PMI)标准《项目管理知识体系指南》(A Guide to the Project Management Body of Knowledge-PMBOK) 定义：“项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标” 。ISO 10006《项目管理质量指南》(Guidelines to Quality in Project Management)定义：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。在工程项目总承包中，我们把项目管理定义为：“工程总承包企业(工程公司)负责对工程总承包项目进行项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安全、费用、进度进行全方位的策划、负责组织实施、控制和收尾”。

3.2 工作分解结构

现代工程总承包项目管理引入的“项目范围管理的概念，即工作分解结构(WBS)”，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围，未列入WBS的工作被排除在项目范围之外，项目WBS即成为项目范围管理的基准。项目范围的变更主要会导致进度变更、费用变更，因此项目范围变更应予严格控制。采用工作分解结构手段对工程总承包项目进行科学的管理是国际型工程公司的重要标志之一。

3.3 项目管理体系

项目管理系统是指负责工程总承包项目的工程公司应建立一套科学的与项目总承包管理相对应的企业管理标准、项目管理文件、规章制度、工作程序、工作流程、作业文件、知识管理系统、组织结构、人力资源、数据库以及与项目管理相适应的信息管理系统和软件，项目管理系统与工程公司的其他管理体系如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等相容或互为补充。

工程公司管理体系见图1。

图1 工程公司管理体系示意图

如图1所示，工程公司的项目管理体系是建立在工程公司内部的企业标准体系、质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系之上，构成一个完整的、统一的、互补的有机结合体，从而形成一个科学的工程公司管理体系。

工程公司的项目管理系统文件结构见图2。

图2 工程公司的项目管理系统文件结构示意图

如图2所示，工程公司的项目管理系统文件有程序文件以解决途径、顺序和界面问题；标准文件以解决数据、格式、工具的使用和内容深度问题；说明文件以解决原则、责任、方法、技术和范围问题；数据库以提供工程所需的各类基础数据和生成文件。

3.4 项目启动过程

项目启动过程是指工程总承包合同签订后，工程公司任命项目经理，组建项目部。标志着工程项目启动过程开始。应注意负责工程总承包的工程公司的项目启动过程与项目业主的项目启动过程的区别，业主的项目启动过程包括项目建议书、可行性研究报告、方案评估、环境评价、安全卫生和消防评价等批准立项；而工程公司的工程总承包项目启动过程指工程总承包合同签订后开始正式任命项目经理，组建项目机构为标志。

3.5 项目策划过程

EPC项目总承包管理及项目策划示意见图3。

如图3所示，项目策划过程包括的内容比较多，有项目管理策划、设计策划、采购策划、施工策划、开车策划等。特别是在多个项目实施方案的比较和选择上要精耕细作。工程总承包项目管理把项目策划作为过程管理程序中的一个重要步骤。经过项目策划后，编制项目计划和各类专业计划。

图3 EPC项目总承包管理及项目策划示意图

3.6 项目管理实施计划

项目管理实施计划由项目经理负责编制。项目管理计划向负责工程总承包项目的工程公司管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。该计划是工程公司内部文件，不向业主提交，可以包含工程公司内部信息，例如风险、利润等。项目管理计划批准之后，由项目经理组织编制项目实施计划。 该计划是项目实施的指导性文件，项目实施计划应报业主确认，并作为项目实施的依据。工程总承包项目实施计划应指导和协调各方面的单项计划，例如设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、进度计划、财务计划等，以保证项目协调、连贯地顺利进行。

3.7 项目实施和控制过程

项目实施和控制过程由项目部负责。项目实施过程是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。项目控制过程是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中的进度、费用控制基准(计划工作的预算费用BCWS)。通常只有在项目范围变更的情况下才允许变更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。

3.8 项目综合管理

项目综合管理是保证项目能协调和连贯一致所需要的管理过程。由于工程项目生命周期存在多个阶段，阶段与阶段之间存在交叉，每个阶段各项目过程和要素之间互相影响，因此必须对项目进行综合管理，以提高项目的效率和效益。对于工程总承包项目，项目进度计划的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。项目进度控制是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。

3.9 项目费用管理

项目费用管理包括资源估算、费用估算、费用预算、费用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。其范围仅包括合同约定的范围，不包括合同范围以外应由业主承担的费用。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调整项目费用预算。

4 赢得值管理理论

赢得值管理理论(Earned Value Management, EVM)作为一项先进的项目管理理论，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值管理理论进行工程项目的费用、进度综合控制。

用赢得值管理理论进行费用、进度综合控制，赢得值曲线示意，见图4。

图4 赢得值曲线示意图

图中基本参数有三项：BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)为计划工作预算费用；BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)为已完工作预算费用；ACWP (Actual Cost for Work Performed)为已完工作实际费用。其中BCWP即所谓赢得值。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值管理理论，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值管理理论即可定量地判断进度、费用的执行效果。在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即BCWS、BCWP、ACWP曲线。在图4中,CV=BCWP-ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。

当CV=0时，表示实际消耗费用与预算费用相符；当CV>0时，表示实际消耗费用低于预算费用；当CV<0时, 表示实际消耗费用高于预算费用，即超预算。

由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。即，

SV=BCWP-BCWS

当SV=0时，表示实际进度符合计划进度；当SV>0时，表示实际进度比计划进度提前；当SV<0时，表示实际进度比计划进度拖后。

采用赢得值管理理论进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。由图4中,

ACV=BAC-EAC

式中，BAC(Budget at Completion)为项目完工预算；EAC(Estimate at Completion)为预测的项目完工估算；ACV(at Completion Variance)为预测项目完工时的费用偏差。

5 创建国际型工程公司应具备的要素

我国的工程公司或建设行业大多以ENR中排名靠前的国际著名设计商或工程公司承包商作为标准，形成了以国际型工程公司的追赶诉求。具有国际视野的中国工程公司或设计院和工程承包商在向工程公司转化的过程中，将创建国际型工程公司的目标作为首选。具体分析，创建国际型工程公司应具备以下要素：

(1)国际型工程公司应具备项目咨询、可行性研究、设计、采购、施工、开车、售后服务等工程总承包的全功能。

(2)组织机构应与提供工程总承包的全功能相匹配，并以项目管理为核心，设置能满足项目要求的专业部室。

(3)实现管理系统的科学化、现代化。有一套完整的、与国际惯例接轨的、行之有效的管理程序和工作手册，并在项目管理全过程中实行费用控制、材料控制、进度控制、质量控制、安全与健康管理控制等。能在经营管理、项目管理、财务管理上确保工程总承包项目的成功和盈利。

(4)拥有一批先进成熟可靠的工艺核心技术、消化吸收再创新技术、工程技术和现代项目管理技术，具有运用国内外专利技术进行工程转化的设计创新能力。国际型工程公司应能采用国际通用模式承包国外工程总承包项目，进行工程施工、材料和设备采购能力，并具有相应的装备水平。

(5)具有先进的计算机和现代化办公装备和配套完整的软件体系，并用于实现设计、采购、施工一体化的系统管理。计算机应用水平达到网络化、规范化、工程化和自动化。

(6)建立了适应国内外工程建设需要的质量标准体系，包括企业标准、行业标准、国家标准、国际通用标准和规范。

(7)具有国际上认可的质量保证体系、环境管理体系以及安全与健康管理体系。建立了符合ISO 9000 、ISO 14001和OHSAS 18001系列标准的企业管理体系，保持质量体系、环境体系以及安全与健康管理体系持续有效。

(8)具有一支能协调一致，包括核心层、骨干层、工作层在内的人员结构合理、素质较高的职工队伍。

(9)建立了高效率的、能对公司内部和外部信息进行收集、积累、分析、利用、跟综、传递和决策的信息管理体系。

(10)具有在国际范围内进行经营销售的渠道和参与国际竞争的能力，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制。

(11)具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，也能帮助用户筹措建设资金，为用户联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款。

(12)具有完善的服务体系，包括建设项目全过程的服务和售后服务。服务工作实现及时、周到、主动，使用户满意。

(13)全体职工具有良好的思想、技术、身体、心理素质和高尚的职业道德。

6 结语

(1)工程公司以工程技术为基础，工程建设为主业，具备工程设计 、采购、施工管理全功能的EPC工程总承包能力，通过组织项目的实施，并获取合理的利润。

(2)当前中国正处于工业化进程的上升阶段，建设新型工业化国家离不开综合能力强、技术水平高、能与国外工程公司既竞争又合作的优秀工程公司。

(3)国家拥有实力强大的工程公司，对于打破外国公司的技术垄断，保证国家能源和经济安全具有十分重要的现实意义。

参 考 文 献

1 宣贯教材编写组何国瑞主编.建设项目工程总承包管理规范宣贯教材(上)[M].北京:北京图书馆出版社，2006.

2 宣贯教材编写组何国瑞主编等.建设项目工程总承包管理规范宣贯教材(下)[M].北京：北京图书馆出版社，2006.

3 吴 涛主编，建设工程项目管理规范实施手册[M].北京:中国建筑工业出版社，2002.

4 戴丽娟.建设工程总承包模式的实践与思考[J].中国建设教育，2008(8).

5 中国煤炭建设协会编写组.首届煤炭行业建设项目管理与工程总承包交流研讨会文集.内部资料汇编, 2010年7月.