内控上路

在我国,“内控”实践及其制度的酝酿,甚至早于此次金融危机,然而,作为一种硬性的制度,它恰于危机爆发当年提出,这让众多企业由如临大敌般仓皇,开始转向了亡羊补牢的理性。在此过程中,政府、企业及相关各方都给予了高度的支持与重视。

自2008年6月,《企业内部控制规范》(以下简称“《内控规范》”)的高调亮相,到2009年7月的延期实施,看似不温不火迂回前行的《内控规范》实施之路,在得到了业界高度关注的同时,一度曾被质疑。

2010年4月26日,众盼已久的《企业内部控制配套指引》(以下简称“《配套指引》”)姗姗而来,为《内控规范》作了一个有力的补充。也让人们看到了,稳步推进的政策背后,是政府部门坚定的决心,以及无可计数的大量的调研、培训、探讨与实践等。22个月的等待,让原本已被赋予空前意义的《配套指引》,显得更有分量。

在财政部等五部委联合发布《配套指引》的同时,也规定了企业实施内控的具体时间表。有了明确的制度指引,企业得以更好地按部就班地实施、完善自身的内控体系。

实践出真知。为了让相关企业充分理解制度要求,更合理有效地安排实施步骤与进度,《新理财》杂志社在各地参与并举办了多次企业内控建设的专题论坛及交流会。

中石化的内控实施,在国内是比较早的,为此他们投入了大量的人力、物力、财力。他们的实践告诉我们一个普通却不可忽视的经验:充分周密的准备工作,是内控成功实施的重要保障。同时,多与其他企业及相关专家交流,能为企业带来可供借鉴的宝贵经验。

作为内控领域的先行者,深圳能源集团多年的实践,让我们看到未雨绸缪的收益。此外,以乐观、积极的态度,沉着应对风险,“摸着石头过河”,甚至能变困难为机遇。

实施内控不但需要有坚定的决心,更需要强大的执行力和工作的艺术与技巧。百度的经验,让我们看到“斗争”的积极意义。这种“斗争”来自于企业内外部众多的挑战,而面对“斗争”的处理方式,决定了内控的实施效力。

神华集团实行的是“集约化管理,专业化运营,一体化协同”式的管理模式,并总结出了一套适合本企业的个性化内控。的确,内控没有普适性的统一标准化模式,适合自己的才是最好的。

内控管理是一项系统工程,必须有一个长期的战略规划和制度建设,同时,更需要不断实践、持续完善。先行者的感悟,或能激起共鸣;成功者的经验,值得借鉴学习。内控之路,需要相关各方携手同行。