企业成长理论与实践的探讨——以河南郑州亚细亚商场为例

李志伟/文

（作者系安阳工学院讲师，硕士，研究方向：经济、统计）

企业成长问题一直是国际经济管理界关注和研究的重要内容。从国内来看，对于企业成长问题的研究还处于起步阶段，尚未形成统一的企业成长理论体系。相当一部分国内企业正处于成长的烦恼阶段。

企业成长理论研究述评

（一）企业成长理论的起源

企业成长的思想源于古典经济学对规模生产规律的研究，该学派认为规模经济利益是企业成长的主要诱因。分工和专业化提高了劳动生产效率，同时也促进了企业生产规模的扩大，而规模扩大又进一步深化了企业的分工协作，企业通过规模经济的获得实现了企业的成长。

（二）现代企业成长理论

与古典经济学家的企业成长思想相对应的是现代企业成长理论，该理论从企业经营管理的角度来分析影响企业成长的决定因素。代表性的理论有如下四种：

1.彭罗斯的企业资源成长理论

彭罗斯认为，企业成长是由每个企业自身的独特力量所推动的，这种独特力量是企业使用自己拥有的生产资源所产生的服务。企业成长是一个不断挖掘未利用资源的无限动态变化的经营管理过程，管理资源是企业成长的源泉；限制企业成长的因素主要有三方面：管理竞争力、产品要素市场以及风险与外部条件的结合。

决定企业成长的关键因素在于企业内部因素，其中，企业家才能最为重要，同时也需要企业中层和基层管理的有效执行。由此可以发现一些企业不能良性成长的原因：企业家才能不足；企业中层或基层管理不能有效执行决策；不能及时利用外部优势并避开劣势等。

2.安索夫的战略成长理论

安索夫的战略成长理论认为，企业成长要向良性的特长领域发展，尽可能向有关联的经营项目发展，以取得较竞争对手有利的位置。他以产品和市场为二维参数，确定了四类具体的企业成长战略：扩大现有经营项目和市场占有率、开发新产品、开发市场和多样化经营。

战略成长理论将企业战略引入到企业成长的研究中来，并强调了市场营销在企业成长中的重要作用。战略的制定和执行关键取决于企业家或企业高层的战略制定和中、基层管理的执行。因此，战略成长理论是在彭罗斯的企业资源成长理论的基础上加入了企业战略的研究。

3.德鲁克的经营成长理论

该理论认为，企业成长能力的关键在于本身有成长潜力的人为组织。一家企业所能成长的程度完全由其员工所能成长的程度决定。企业成长和员工成长是一致的，是企业与人的合一和协调发展。可见，经营成长理论进一步强调了企业成长中员工的重要性，扩大了企业资源成长理论中人的因素仅限于管理人员的范围。该理论提出的创业和创新精神及企业与人合一的思想，与当前倡导的“以人为本”和自主创新完全一致。

4.钱德勒的管理与技术成长理论

该理论认为，伴随并支撑现代工商企业诞生与成长的是由经理阶层和相应的组织结构组成的企业管理协调机制。他认为技术的发展和市场的扩大是企业成长的根本，企业的成长是适应技术革新和市场扩大形势而在管理机构方面出现的反应。该理论实质上强调了三个因素：技术、市场营销和管理层级。

（三）企业成长理论的深入与细化

在上述四种理论之后，企业成长理论的研究进一步深入和细化。

1.阶段成长理论

阶段成长理论将企业的成长过程划分为几个不同的阶段，分别研究不同阶段中影响企业成长的关键因素。格雷纳的企业成长五阶段论认为，组织的变化分为演变和变革两种。企业成长到一定阶段，就会遇到某种危机，如果能克服这种危机障碍，就会进入一个新的发展阶段。在企业成长发展过程中，领导、创新、协调和合作在不同阶段都发挥着巨大作用。弗莱姆兹的企业成长七阶段论将一个企业的生命周期划分为七个阶段，分别是新建、扩张、专业化、巩固、多元化、一体化以及衰落或复兴阶段。可见，考虑企业不同成长阶段的特点，企业成长理论的应用才能更符合实际。

2.企业成长的边界理论

科斯认为，企业的边界是由在企业内完成交易的费用与在市场上完成交易的费用相比较而确定的。奥利弗·威廉姆森的企业最优规模分析理论将交易作为最基本的分析单位，认为交易本身是异质且多样的，各种交易的特征及其成本差异决定了交易组织形式的选择。企业边界给予我们的启示在于企业的成长存在一个边界，避免扩张的诱惑使企业陷入绝境。

3.企业成长的时空结构理论

企业成长的时空结构理论，仍然强调了战略和市场营销的重要作用，与战略成长理论本质上是一致的。

综上所述，企业家才能（或管理层级能力）、发展战略、产品与技术研发、市场营销能力四个要素对企业的成长尤为重要，深入研究企业成长理论和解决企业成长与管理创新问题应从上述四个维度展开。

河南郑州亚细亚商场的成长及衰落过程分析

河南郑州亚细亚商场成立于1989年，自成立至1992年期间，商场生意十分兴隆，销售额直线上升，实力迅速壮大，很快便发展成为当时中国最著名的大商场之一，并创造了日销售额达400多万元的辉煌历史。于是郑亚商场在1993年成立了亚细亚集团，并随即制定了一系列的扩张战略。使亚细亚迅速崛起的原因主要是当时王遂舟实施的差异化策略以及初创期的严格管理体制。

遗憾的是，短短几年后，亚细亚却拖欠了数千家企业的货款，负债额高达6亿多元，从而陷入困境。同时，有近百种诉讼将亚细亚推上了被告席，要执行的债务就高达4千多万元。

亚细亚由迅速崛起变为迅速衰落的原因是多方面的，比如管理体制、领导者素质、企业形象建设等。但最主要和最关键的应当是以下原因：

一是缺乏科学的发展战略。亚细亚最终失败的最重要原因应当是其制定并实施了错误的发展战略。虽然大力发展连锁经营使亚细亚的规模迅速扩张，但这个决策是缺乏周密调查和策划的。因为此时亚细亚本身对扩张战略的准备并不充分，发展连锁经营的条件严重欠缺，主要表现在资本实力不足、人才储备匮乏、管理团队未能有效建立、跨地区经营的经验欠缺、企业文化建设不到位等方面。从资本面来看，当时亚细亚的自有资金只有不到4000万元，但在省内及北京等其他地区兴建的十一个连锁店却需要高达10亿元的资金，其资金匮乏的程度可见一斑。从人力资源来看，公司总部的人力远远不能满足同时筹建十一个连锁店所需要的大量人才，于是就抽调大量优秀的营业员到各连锁店担任领导职务，殊不知，这些业绩优良的营业员却不具备管理者的素质。在跨地区经营时，亚细亚并未对各地的消费习惯、文化背景等进行透彻的研究，而是盲目复制郑州亚细亚模式。例如，盲目仿效郑州亚细亚商场于1993年在经济发展水平远低于郑州的漯河开设连锁店，其前期投入高达5000多万元，建成后的规模也高于郑州亚细亚商场。该商场开业后，因当地人口少、购买力低下，致使生意清淡，亏损严重。省内其他三个直接连锁店的情况大体相同。北京的人口基数、经济水平、市场规模等都远超郑州，但北京仟村连锁店仍以销售河南产品为主，甚至销售在郑州滞销的商品；因此在商业竞争万分激烈的北京，仍照搬郑州商场的经营模式，其最终惨败的结局不言而喻。其他省外仟村店的情况也大同小异。

二是中后期混乱的管理体制无法适应企业进一步发展的要求。到了中后期，亚细亚的管理应当说是“外光里糙”。亚细亚经营近十年内，没有进行过一次全面彻底的审计。由于经营不计成本，浪费惊人，仅亚细亚商场的管理费用就高达18.6%。由于成批派出管理人员援助连锁店，中心店人事管理混乱，管理人员更换频繁，严重影响了企业的稳定。在管理人员的聘用上，亚细亚的领导在初创时的确实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制。但到了事业巅峰以后，在用人上却任人唯亲，甚至到了让常人难以理解的地步。比如，任命经理或者处长等重要职务时甚至以貌取人，领导的亲戚无论有无管理才能都被委以重任等。而几乎与此同时，亚细亚的领导开始对一些跟自己一起创业的同志进行防范排挤。创业初期曾给亚细亚带来勃勃生机和活力的是唯才是举，彼时亚细亚连续三年销售额都以每年5000万的速度增加；而任人唯亲带来的却是衰败与没落。乱得像一锅粥似的郑亚集团及其主体郑州亚细亚商场走上衰退之路，也就不奇怪了。

三是对自己的品牌缺乏有效的保护是亚细亚的另一个重大失误。在亚细亚鼎盛时期，河南的许多商场、宾馆、饭店随意使用“亚细亚”品牌，悬挂亚细亚的“野太阳”旗帜。例如，亚细亚五彩商场虽与郑州亚细亚无任何隶属或合作关系，却公然使用“亚细亚”品牌，悬挂其旗帜。由于亚细亚五彩商场的规模较大，使得许多民众将其误认为是亚细亚公司的总店，以至其开业使郑亚商场的客流量减少一半。当亚细亚五彩商场在开业半年后因种种原因而关闭停业时，许多民众又误认为是亚细亚公司出了问题。总之，这些误会在民众中给亚细亚公司造成了不良影响，使亚细亚公司的无形资产受到很大冲击。针对以上情况，亚细亚公司未采取有效措施来保护自己的品牌，因此而遭受了很大损失。