马蔚华:创新就是比别人更早起步

招商银行是中国第一家完全由企业法人作股东的银行，1987年于蛇口成立，一亿元人民币资本，在3间房36个人开始，经过23年不断努力，现在招行的总资产已经超过2.2万亿元人民币，在全国有750个网点，员工4万余人。

招行执行董事、行长兼首席执行官马蔚华表示，招行由小变大，成为国际权威媒体评为内地最佳股份制银行和内地最佳零售银行，战略就在于三句话早一点、快一点、好一点。比别人早三五年知道市场需求的变化，就是早一点；然后快一点研究适应需求的产品，就是快一点；然后把它做到最好，这就是好一点。招行一早洞悉IT革命的威力，利用互联网的力量发展零售业务，推出一卡通大受客户欢迎。

有人说金融是最复杂的游戏，驾驭游戏的人不仅需要具备深厚的阅历和学识积淀，若想成为游戏的佼佼者，还需要有异于常人的创新和突破能力。

产品和服务须不断创新

已经在中国最令人瞩目的商业银行——招商银行行长这个位置干了12个春秋，带领招行成为全国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列的马蔚华，或许正是这样的佼佼者。马蔚华坦言，中国银行与国际先进银行真正的差距在于管理，所以招行最早提出人性化的服务理念，即“因您而变”，就是站在客户角度，从维护客户利益出发，强调要以市场为导向，推陈出新，以满足日益增长的金融服务需求。

马蔚华说，作为一家小型银行，招行的产品如果不比别人好、比别人新，就不会有人用招行的产品，无法生存，这样久而久之就形成了招行的创新文化。同样，招行的服务如果不比别人好、比别人细，就不会有吸引力。

另一个在招行上下都耳熟能详的理念是“一三五”：一就是效益、质量、规模协调发展，这是商业银行的科学发展观。三就是理性地对待市场，理性地对待同业，理性地对待自己。理性对待市场，就是说市场热时，不要跟风；市场冷时，不要放弃。理性地对待同业，就是说所有银行都有优点，我们都要学，不能自以为是；反过来，其他银行不规矩的做法都不能仿效。理性地对待自己，就是招行这几年虽然在外有点名声，但是自己要清醒，我们跟香港和国际上的银行差距仍大。五就是要处理好五个方面的关系：第一，管理和发展的关系；第二，质量和效益的关系；第三，眼前利益和长远利益的关系；第四，股东、客户与员工的关系。第五，制度和文化的关系。

“银行如不竞争，光手续费就能占到顾客收入的1%”

“银行业的竞争越来越激烈，应该是个好事。”谈及当前银行业的激烈竞争，马蔚华显得非常淡定，甚至还讲起一个例子：“我去过非洲一些国家，那儿的银行的确没有什么竞争，可是当地人在银行办理业务的手续费，就能占到全年收入的1%。”

在马蔚华看来，竞争也是银行业创新的根本，“招行已经24岁了，可以说是风华正茂，以前我们的一卡通、一网通的优势还能保持几年，到了现在这个竞争的时代，可能一个月就被复制了。”“现在要实现创新，就是要比别人早想三五年。”被业内看作是银行业创新推手的马蔚华如此说道：“不能只满足当下的需求，更要能满足客户未来3-5年的需求。无论是产品还是服务，都要基于这方面的判断，等到别人都认识到这一点的时候，你已经有了自己的优势。”

“他白喝了（牛奶）三次，就来存钱了”

“说实话，招行的创新是被逼出来的，不创新连活下来都难，更无法参与竞争。”对于创新，马蔚华半开玩笑地说，招行创新文化的基因缘于招行的出身，招行是第一家完全由企业法人持股的银行。

此前的“一卡通”、“一网通”已经让大家认识了招行的创新文化。而马蔚华对于创新文化也非常看重，尽管马蔚华所谈的创新看上去似乎不起眼，比如在大厅进行叫号，比如把咖啡、牛奶摆在营业厅内，“我们沈阳分行曾向客户提供免费牛奶、咖啡。有的老百姓一看，免费的？喝吧，不做业务也来喝。我们尽管有些受不了，但也硬挺着。好在老百姓其实也要面子，他白喝了三次，就来存钱了。”

“私募股权基金帮我们过滤了一层风险”

“银行是高风险行业，必须要有铁的制度，但也不能迷信制度。”不过，马蔚华对于风险的看法颇为辩证：“在一定的风险容忍度下，收益最大的企业才是好企业。”

在中小企业贷款方面，马蔚华就显露了这样的辩证思维，“加大对中小企业的扶持力度，已不仅仅是响应国家号召，对银行来说也是‘迫不及待要做的事。”他表示，由于大企业不愁贷款，定价话语权更多的是由他们掌握，银行的回报率也被压得很低;而中小企业利率可上浮，对银行来说具有更高回报率，但这同时对银行的风险管理能力也提出了更高要求，“银行不可能不考虑风险，最好的办法就是充分认识你的客户，提供可以对应的产品。”

马蔚华还透露了自己规避风险的办法，目前，全国有5000多家各种私募股权基金，他们的客户就是那些急需资金发展，本身又有着很好成长性的中小企业，“我们的办法是，在这些私募股权基金给客户投资之后，我们再给客户贷款，实际上，这些私募股权基金帮助我们过滤了一层风险。”

“招行要么二次转型，要么破产”

2010年4月中旬，一向被资本市场捧为“绩优生”的招商银行交出了一份堪称“史上最差”的“成绩单”：其2009年年报数据显示，不仅其关键经营数据首度出现负增长，且净利下挫12.9%。随着其连续5年净利润增长均逾五成的高增长戛然而止，外界已开始对招商银行产生这样的疑惑，这家“在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，是否真的在保持创新活力上出了问题？

事实证明，这并不是空穴来风的担忧。已经引领招行12年的行长马蔚华正在招行内部发起一场“二次转型”的变革运动。

“我们的二次转型，就是要提高定价能力，降低资本消耗。”已经年过六旬的马蔚华正在致力推动招行的二次转型。

此前，招行提出以“调整结构”为主旨的第一次转型，以发展零售业务、中小企业、中间业务为三大业务板块。“到去年为止，我们零售业务比重已超过30%，中小企业接近50%，非利差中间业务也超过了20%。虽然这个结构跟西方成熟银行比还有差距，但在国内来说已经比较优化了。但我们发现了一个问题，就是不良率在不断降低，但定价能力也在下降。”

在马蔚华看来，二次转型的原因不止于此，经营环境的变化、利率市场化趋势、外界约束条件变化、社会需求变化等等，都决定了招行要“进行流程改造、降低成本、提高资本回报率”。“总的来说，二次转型就是商业银行管理风险能力的提高。”马蔚华强调说：“招行要么二次转型，要么破产。”

7年前，马蔚华发起第一次转型：通过借助互联网、IPO以及并购，成功完成了向零售银行的转型，正是这次转型成就了招行从规模到利润的急速飞跃，奠定了招行如今在中国银行业的市场地位。如今，招行面临的窘境是，第一次转型所带来的边际效益在这6年多里已经逐步递减，无法继续支撑未来的发展，招行亟需寻找新的增长动力。2009年年中，在招行的年中例会上，马蔚华正式宣布，全行进入第二次转型阶段，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。“这也是我们对国际金融危机和自身运营方式的感悟，其背后是一系列的管理和运营模式的革新。”马蔚华说。

今年年初，招行曾专门组织了一次会议，讨论各部门负责人对二次转型的想法。“有些人还是新瓶装旧酒，我一看就知道没什么建设性的东西。”马蔚华说，不过，他并不担心，因为招行已经定下了各阶段的考核，用制度保障二次转型效果。

在马蔚华看来，“这是一场革命，对传统习惯的革命，必须要动用雷霆手段，采用自上而下的推动，要让招行人意识到紧迫感，二次转型不是锦上添花的问题，而是事关生存的问题。”为此，马蔚华及核心管理层在5月对高管进行第二轮“面试”，年底时还有新的考核指标卡位，会刷去一批在二次转型中执行不力的负责人，换有能者居之。

此外，招行还将延续第一次转型的经验，继续文化灌输的方式辅助二次转型。一边继续开展与二次转型相关的行长培训班、骨干宣讲班；一边针对基层员工和中低层管理干部开展标准化培训，以提高他们对于二次转型的认识。以此来统一观念，分享经验，激发创新思维，从思想上促进二次转型能顺利地进行。

现在，马蔚华已经为招行的二次转型定下初步的时间表，要在3年之内“有所成效”，显然，在他眼中，有制度保障执行，有文化深入人心，二次转型同样可以延续第一次转型的成功。