山东能源肥城矿业集团发展战略及实践

陈勇国

【摘 要】企业发展战略是企业发展的路线和原则、灵魂与纲领。为了使企业在激烈的市场竞争中占得先机、健康快速发展，必须在正确认定企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点基础上，制定企业长期发展战略；必须在企业战略实施中，有效配置各类资源，度量业绩，并对战略作一些调整与完善。回顾肥矿集团的发展战略制定和实施，应该说有经验有教训，对处于不同历史阶段的企业健康发展起到了积极促进作用。

【关键词】肥城集团；多元化扩张；结构调整；核心竞争力；可持续发展

[中图分类号] F270.7F407.21 [文献标识码] A[文章编号] T2011-12(03)-1720

1起步——从计划经济到市场经济

发展战略本质上是企业竞争、成长策略。从计划经济一路走来的国有煤炭企业，在复杂多变的市场经济残酷竞争下，才真正认识到企业战略规划的重要性、必要性和前瞻性。

1959年肥城矿务局成立，到1998年作为国有独资企业的肥城矿业集团有限责任公司挂牌，再到今天的大型现代化企业集团。回首肥矿一路走过的足迹，发生了由工厂制到公司制的深刻变革，实现了由政府附属到市场主体的历史转折，取得了由小变大、富民强企的巨大成就。这段历史中的肥矿大体经历了“大跃进”思想影响的开发创业时期、“文化大革命”十年动乱的徘徊求进时期、沐浴改革开放春风的快步前行时期和公司制改革以来的跨越发展时期四个历史阶段。前三个阶段处于计划经济时期，企业自身没有太大的自主权，完全按照国家统一调控，生产安全经营指标都由国家计划管理部门统一下达，没有感到市场竞争的压力，对于企业远景发展更是缺乏必要的研究。而后的第四阶段，肥矿的改革发展翻开了新的篇章，企业发展战略规划工作也取得了长足发展。这期间，肥矿人以特别能战斗的作风，用自己的聪明才智和坚强意志，战胜了上世纪末亚洲金融危机带来的生死考验，化解了此前世界金融危机带来的巨大冲击，克服了现场生产条件恶化引发的严重困难，解决了前进道路上的诸多问题，保持了全面、协调、可持续发展的良好态势，成为建企以来发展最快、效益最好、员工得到实惠最多、企业发生巨大而深刻变化的一个时期。

成就的取得、发展速度的迅猛提升是多方面因素促成的，在这些因素中，企业发展战略所发挥的领航作用功不可没。没有发展战略的目标定位和规划实施的准确到位，企业就如同航船在茫茫大海中丢失了指南针，后果不堪设想。尤其最近几年，肥矿集团高管层在不同时期和历届班子、几代干部员工心血和汗水的基础上，高度重视企业战略规划，用科学发展观的思想来指导战略规划工作，通过制订科学的企业发展战略规划，指导企业的良性发展，带领肥矿集团从一个单一小型煤炭生产企业，发展为以煤为主，多种非煤产业并存的企业集团，其核心竞争力、综合实力、社会影响力不断提高。

2发展——应对危机型的多元化扩张

战略决策是企业经营成败的关键，它关系着企业生存和发展。而企业对于其发展战略的决策，说到底是一个选择的过程，是走什么样的路、路怎样走的定位问题。

1998年以来的十年，煤炭行业由产能过剩造成的经营发展低谷走向价值回归的巅峰。企业面临的形势相当严峻、复杂，中国入世、来自全球化的竞争和挑战异常激烈。这十余年，是煤炭企业发展的关键期，也是重要的转型期、机遇期，是面对严峻竞争、挑战的考验期。作为决策管控核心，肥矿集团董事会科学决策战略定位和发展规划并付诸实施。

2.1按照走新型工业化道路的要求，决策实施“煤、电、铝”多业并举战略和“转产、转移、搬迁”三大规划

积极发展煤电铝三大主业，由单一煤炭生产企业，发展为横跨鲁晋豫青四省七市、煤电铝三大主业并存、资产总额过百亿元的大型企业集团。煤业上，建成了产量300万吨的梁宝寺煤矿，启动了产能440万吨的鲁西南煤炭新区三对煤矿建设，参股建设了青海江仓能源公司，大力实施原煤深加工、进行产品结构调整，实现企业利润最大化。非煤上，为解决产业结构单一、高硫煤没销路、抗风险能力小、员工子女就业压力大等实际困难，按照当时国家鼓励资源综合利用的政策，相继建成了电解铝、氧化铝、热电厂等一批重点项目，非煤产业在规模上成为企业的半壁江山。坚持狠抓压煤村庄搬迁，解放煤炭储量，实现科学高效开采和矿井稳产高产。

2.2为完善公司治理结构，从建立健全企业制度入手，坚持深化改革

1999年，推行三线分离改革、模拟法人运转和母子公司体制改造，解决了“吃大锅饭”的问题。2000年，抓住国家实行政策性下岗的机遇，坚定信心，排除干扰，最大限度宣传、利用好这一政策。2001年，启动了债转股工作，在全国第三批、山东煤炭系统第一家签订了债转股协议，并于2002年组建了股权多元化的“山东东岳能源公司”。从2001年开始，政策性关井破产工作全面拉开序幕，第一批进行了大封矿、国庄矿的政策性关破工作，随后完成了杨庄、查庄、陶阳等三矿关破。2005年以来，按照省政府要求，大力推行主辅分离、辅业改制和社会职能移交工作。期间，进行了物业、住房、多种经营企业、医疗、车辆、通讯、招待费用等改革，为企业发展注入了强劲动力，为建立现代企业制度发挥了关键作用。

2.3对企业制度进行全面修订与完善

决策并实行了财务资金、煤炭营销、煤款清欠、物资供应、内部审计“五个集中统管”，确保了企业依法经营、诚信经营、规范经营、集约经营；制定和实施了集团公司“十五发展规划”、“十一五发展规划”以及每年度发展计划、经营目标等。

通过这一系列战略规划实施，肥矿煤电铝三大产业格局形成，企业的技术装备全面升级，产品结构不断优化，积极培育新的经济增长点，企业总资产超过100亿元，销售收入突破90亿元，集团公司成为中国最大企业集团500强、中国煤炭工业百强、山东省企业集团百强行列。然而，这一时期的国有煤炭企业战略规划有其明显的过渡性特点，上马煤炭产业强相关项目，拉长产业链，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，多数老国有煤炭企业的战略规划甚至“千篇一律”。这样做，显然相左于企业战略所要求的“根据本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。”

3完善——主动出击型的产业结构调整

随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际性竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

2008年，是肥矿集团公司制改革10周年。肥矿人不是庆功而在反思：纵向比自身实现了历史的新跨越，但与全国同行业先进企业和省内兄弟单位对标，我们无论在经济总量、产量规模、发展速度、运营质量，还是在科技管理创新、核心竞争力方面，都有很大的差距，依然存在资产负债率高、融资难度大、资金链紧张、非煤企业大面积停产等问题。尤其是，肥城老区矿井资源面临枯竭，有五对矿井已经实施了政策性关闭破产，大部分矿井进入衰老期，生产环节复杂，防治水费用高，造成生产成本居高不下。加之由于历史原因，后备资源严重不足，综合实力出现下滑势头，在全国煤炭企业百强排名下降，企业可持续发展的能力受到严重制约。

如何引领企业在复杂多变的市场竞争中立于不败之地？如何推动各项事业不断向前发展？肥矿集团“钱从哪里来、人往哪里去”的主要矛盾如何解决？肥矿集团今后的路如何走？面对这一系列的问题，肥矿集团决策层深思熟虑、审慎研究、果断决策。按照省国资委2008年8月省管企业负责人会议要求，在深入研究国家产业政策、经济社会形势和行业发展趋势的基础上，制订了《肥城矿业集团有限责任公司五年改革发展规划纲要（2008-2012年）》。《规划纲要》对企业内、外部发展环境，特别是煤业、铝业发展环境以及企业发展面临的主要问题和或有风险进行了分析，提出了“矢志不渝，再次创业，奋斗五年营造一个新肥矿”的发展战略目标。“五年营造一个新肥矿”即，到2012年主要经济指标比2007年翻一番。