施工企业二次经营中的成本管理方法探讨

朱耀强

摘要：在市场竞争环境下，施工企业利润空间越来越小。做好施工企业的二次经营，是施工企业降低成本，提高竞争力的关键。文章通过一个施工项目的实例，对施工企业二次经营的重要性、基本经验和方法进行了探讨。关键词：施工项目 成本管理 二次经营

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

施工项目的成本管理，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。项目成本控制是实现二次经营目标的一个重要手段。目前，施工项目成本控制的方法较多，一般都从降低成本、增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

坪头水电站CⅡ标项目部位于四川省凉山州美姑、昭觉、雷波三县交界处，是美姑河干流“一库五级”（牛牛坝、瓦洛、瓦吉吉、柳洪、坪头）开发方案的最后一级，为单一发电工程，无灌溉、防洪等综合利用要求。电站开发方式为闸坝引水式开发，闸首与上游的柳洪水电站尾水相衔接。CⅡ标项目部主要负责施工9800m引水隧洞的开挖、临时支护、永久衬砌、灌浆等工程。进水口底板高程895.00m，至调压室处底板高程降为850.00m，纵坡降为3.5‰。隧洞开挖断面为统一马蹄型断面。Ⅲ类围岩洞段结构断面采用马蹄型，洞高6.5m，底宽5.5m，顶拱及边墙喷锚衬砌，喷15cm厚C25混凝土，底板20cm厚 C15素混凝土。Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段结构断面为圆形，洞内径D=5.9m，钢筋混凝土衬砌，衬厚40~50cm，洞周围岩进行固结灌浆，衬砌顶部进行回填灌浆。

坪头水电站CⅡ标项目部充分发挥二次经营的优势，取得了良好的经济效益，头水电站CⅡ标项目部成本管理中的二次经营主要从以下几方面开展：

1、控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。另外，甲供材料在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，物资部门一起采用粗直径点条，细直径过磅的原则以减少负公差给我们带来的损失。在混凝土控制上，图纸计算量减去钢筋所占的体积与实际浇筑的方法比较，如果实际浇筑的方量小于图纸计算量减去钢筋所占的体积按实际浇筑的方量计算（以现场收料小票为准），如果实际浇筑的方量大于图纸计算量减去钢筋所占的体积，则按图纸计算量不减去钢筋所占的体积计算，这样从根本上杜绝了甲供材料亏损的情况发生。“九成”控制法控制分包队领料。实行严格的限额领料制度，特别是周转模板和木方在施工过程采用“九成”控制法。这种方法现在项目成本管理中应用非常广泛。施工前经营部对模板、木方数量进行认真计算，数量力求准确。根据施工组织设计制定了周转材料的购买节点和数量，对分包队发放乘以0.9系数，对分包队施加压力，该部位不再购进周转材料，这样分包队会合理地进行使用，不积压材料。

二是人工费控制。从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源；第五，做好劳务工统计工作，加强对协作队伍规范使用劳务工的监管，建立健全的劳务工使用台帐和花名册。

三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

2、精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作中的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。在招待费和现场管理费的控制上，项目部制定了严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。

3、加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。

4、合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

5、强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

由于坪头水电站CⅡ标项目部中标单价低，而且施工承包合同中部分条款限定过于苛刻，造成我部周转资金不足，在现场施工中束手缚脚。因此项目部领导班子特别重视在合同外费用中创造收益，狠抓二次经营，在施工过程中及时与总包方交涉、沟通，详细叙述施工中存在的困难，争取得到其谅解以及最大限度的支持。经过项目部领导班子的不懈努力，在索赔方面取得了一定的效益。

项目成本管理是施工项目管理的核心，而“二次经营”是成本管理的基础，只有做好成本管理中的二次经营，才能更好地实现企业的利润最大化，使施工企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。