沃尔玛,到底懂不懂中国?

编者按：曾经，沃尔玛深知自己，却不懂中国。现在，急剧扩张后，它似乎懂了中国套路，却忘了自己是谁。

多年来，沃尔玛一直有两条原则：一是“顾客总是对的”；二是“如果顾客不对，请看第一条”。但现在的沃尔玛（中国）似乎“只知道冲业绩，用最低的成本获取最高的利润”。

269万元罚款、13家门店停业整顿15天、销售额损失可能上亿元——这是沃尔玛为不自律付出的代价。

因为销售假冒“绿色猪肉”，重庆工商部门做出上述处罚。“这是重庆市工商局对零售企业做出最重的一次处罚。”

沃尔玛中国区总裁陈耀昌因“个人原因”辞职，外界普遍认为，“绿色猪肉”案是陈离职的原因之一。暂时接替他的沃尔玛全球副总裁贝思哲抵达重庆，就假冒“绿色猪肉”事件向重庆顾客道歉。

作为世界500强之首，沃尔玛进入中国已15年了。在越来越了解中国的同时，这个来自美国的零售巨人似乎也逐渐忘记了自己应守的本分。如今，它站在了悬崖边上。

钟浩威太不了解中国

5年前，陈耀昌“空降”到沃尔玛中国区总裁的职位上。这一年，沃尔玛相继撤出经过“八年抗战”仍看不到任何希望的韩国与德国，将重心投向中国等新兴市场，并认为中国是除美国本部外，年营收能达到1000亿美元的唯一国家。

1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区开出第一家购物广场时，这里几乎成了整个中国零售业的观摩课堂。时任沃尔玛亚洲区总裁、执掌中国业务的钟浩威，曾在沃尔玛总部工作30余载。诚实和正直，被他奉为行事准则。沃尔玛在中国亦遵纪守法、谨慎开店。这甚至使沃尔玛在处理政府关系上一直十分被动。2004年，沃尔玛的一位副总裁曾私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一小时车程的广州开店。

“钟洁威的弱点就是太得沃尔玛精髓，但是不了解中国。2001-2003年间，沃尔玛本来是有机会超过家乐福的。”一位前沃尔玛中层说。当时，家乐福因违规开店收到国务院的整改禁令，于是很多地方政府邀请沃尔玛去开店，但沃尔玛惯有的严谨作风，使它没有把握机会。

其他外资零售巨头进入中国后的疯狂扩张，沃尔玛整整10年蜗居在华南，多数店铺还开在城乡结合部，而且，只赔不赚。

急求突破的沃尔玛（中国），需要一个“强硬派”。

1962年出生于香港的陈耀昌，在芝加哥大学及麻省理工学院获得学士和硕士学位，饱受美国文化的浸淫。他在加入沃尔玛前，曾在麦肯锡、贝塔斯曼、惠康等多家知名企业任职。“这些经验练就了陈耀昌极强的能力和强硬的作风。”一位沃尔玛内部人士表示。

上任伊始，陈耀昌的“硬做派”就显露无遗。他大刀阔斧地更换了中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人，并将“板斧”砍向商品价格，沃尔玛中国门店推出了千余种特惠商品。随后他开始给沃尔玛“瘦身”，遭遇“变相裁员”的中层近万人。

2008年，沃尔玛在进入中国12年后，终于首次实现盈利。

美式硬汉与“中国式公关”

陈耀昌知道北京哪些糕点有名，各省人有什么风俗习惯。每到一座城市，他最喜欢在各个超市“潜伏”，观察商品组合、价格，甚至促销方式。他在沃尔玛本土化方面下了很大功夫，不仅仅是人才本土化、采购本土化。

陈耀昌积极活动，推动政府关系。他甚至专门组建了一个团队，研究中央及各省市县的政策与发展重点。“绿色猪肉”事发前，沃尔玛重庆公司与当地政府“关系良好”，还数次向重庆工商局赠送锦旗。

2007年，沃尔玛的第100家门店计划获得商务部批准。沃尔玛的开店数量也开始显现“中国速度”：创下一年开设40多家新店的神话。截至2011年10月，沃尔玛在中国已拥有353家门店，超过了家乐福的180家。

陈耀昌最得意的“翻天覆地”的改革，当属2010年推行的大区建制。沃尔玛一直采取的中央集权采购模式被打破，改为设立华北、华东、华南、华西等大区。进场权、定价权、促销谈判、陈列等权力都下放到大区。

懂了中国，忘了东家

铁腕之下，沃尔玛逐渐变得面目全非。标志性的沃尔玛蓝色不再被强调，货品陈列、商品价签都已丧失了容易辨识的特色。“一些老同事进入商场，已经认不出这是沃尔玛了。”一位管理层感慨。

为了追求门店的数量，很多过去不被批准的选址均被审批通过，销售业绩却欠佳，日销售额不足10万元(接近盈利底线)。一些运送顾客的班车被砍去；一个门店的员工由400人降到270人，甚至有些不足240人。管理风险遽然上升。

管理层更热衷于高调地抛头露脸于各种政府组织的活动，但沃尔玛赖以生存的合规文化却鲜有提及。

多年来，沃尔玛一直恪守两个信条：一是“顾客就是老板”；二是“顾客永远是对的”。一位原沃尔玛员工说：“陈耀昌掌舵后，沃尔玛只知道冲业绩，用最低的成本获取最高的利润。”

陈耀昌自己也说，他与员工交谈时，“首先是微笑，然后就问销售怎么样”。

而采购权的下放，更是为如今重庆沃尔玛假冒“绿色猪肉”事件埋下了伏笔。为了达到绩效考核指标，“不排除相关人员会在采购商品上动手脚。”

“沃尔玛由好变坏了。”一位文化用品供应商回忆，当沃尔玛的采购人员暗示他要收取“赞助费”时，他简直以为自己听错了。从此，该供应商不仅要与不同的地方采购部门打交道，而且各地的采购政策不一，各种名目的费用也层出不穷。沃尔玛在最初进入中国时并不收取此类费用。只要产品质量过关就可以进入卖场——这种态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任。不仅如此，沃尔玛还帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。收取进场费也是为美国的沃尔玛文化所不容的——沃尔玛的核心竞争力是“天天低价”，这需要“天天低成本”，而成本控制最重要的就是采购。

沃尔玛的企业内部管理制度在业界应属最为完备、科学和严厉的，但部分规定或许不够人性化，比如货架不能空，售价标签不能改。即绿色猪肉售完后，又没有新一批的绿色猪肉到货，该货架就只能摆放非绿色猪肉，并且只能按照绿色猪肉价格售卖。

2006年进入重庆以来，沃尔玛已经因销售过期食品、假冒食品以及虚假宣传等，共被工商部门处罚了21次。

陈耀昌的强硬、重视业绩等特征，与传统意义上的沃尔玛人推崇家庭气氛、人情味与激情的特质完全不同。他的种种改革也在沃尔玛内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。

“陈耀昌懂中国，懂零售，但是唯独不懂沃尔玛。”接近陈耀昌的业内人士表示。

屈膝而跪？

一个有趣的现象是，2011年以来，三大外资零售巨头都不约而同地出现了核心管理层的调整。乐购中国区总裁陶迩康被调回英国总部；家乐福大中华区总裁罗国伟将被调回法国总部。

进入中国之初，全球零售巨头凭借宽敞明亮的消费环境、齐全的物品种类、合理的价格吸引了很多消费者。零售业内甚至还流传着沃尔玛“五公里死亡圈”的说法。如今，外资零售跑马圈地的时代一去不返了。“沃尔玛在本地化上仍需努力，这给我们留出了机会。”国内某大型超市的负责人表示。

全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买宣布，将关闭9家中国店面。外界又一度传出家乐福将退出中国市场的消息。不久前，沃尔玛发布的数据显示，在华业务出现亏损，2010年的销售额占沃尔玛全球总销售额中的比重不足2%。

在中国这种颇具挑战的商业环境里，外资零售巨头还面临着另一项障碍：树大招风。一位驻北京的美国公司高管称：“你走进任何一家中国超市，都能发现有过期商品在销售；沃尔玛在保证食品供应安全方面做得更多。不过，跟很多冲撞了中国民族主义情绪的其他美国公司一样，沃尔玛只能屈膝而跪。”

10月18日，外交部发言人刘为民举行例行记者会，他针对沃尔玛售假一事的一番回应，被认为是为沃尔玛事件做出的最佳注脚：“外资企业在华需适应形势变化，不能像以前那样仅仅依靠优惠政策。我们现在对内外资已一视同仁，希望外资企业能够努力提高自身竞争力并遵守中国的法律法规。”

对外资巨头来说，小事也是大事。

相关链接：

被曝光的部分国际零售巨头

长沙沃尔玛、成都伊藤洋华堂：出售非法转基因大米及木瓜等。

深圳麦德龙：每月至少有3万元已下架、过期食物等通过非正常渠道流往其他市场甚至小餐馆。

欧尚、卜蜂莲花等多家外资超市：售卖问题食品，包括含甲醛的鱿鱼丝和铝超标的沙琪玛。

重庆沃尔玛：贩卖过期板鸭，多种散装食品不标明生产日期、保质期及合格证。

上海迪亚天天、乐天玛特等30多家超市：销售“染色馒头”。

武汉易初莲花超市：17个批次的食品不合格。

重庆沃尔玛、家乐福：销售大量假冒通江银耳。

上海乐购：以公鸡冒充老母鸡销售。

长沙沃尔玛、家乐福：销售“改期”食品。

（责编：蔡笑雨）