企业物流成本控制问题浅析

陈天容

摘要：中国企业物流成本总量偏高，成本控制的观念淡薄，成本控制手段落后，降低了企业利润。借鉴日本、美国企业物流成本控制经验，分析国内物流成本控制现状，从而探索出中国企业降低物流成本的有效途径：明确微观物流成本的核算标准、降低库存费用、引进先进技术、发展第三方物流、转变政府职能和完善相应法律法规等。

关键词：企业;物流；成本；控制

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）23-0133-03

20世纪90年代以来，企业物流管理观念开始深入人心。而在不少企业中，物流成本在企业各类成本中占了很大的比例，物流管理的高额成本成为制约企业开展物流管理的瓶颈。若能够有效控制物流成本，将会为企业带来更大的竞争优势，利于企业的更好发展。但目前，企业物流成本还存在各种问题，如成本核算不完善、控制不完善等。因此，如何进行物流资源优化配置，如何管理，如何决策，如何以最少的物流成本为企业带来最大的效益，成了企业面临的重要问题。

一、国内企业物流成本控制中存在的问题

中国的物流管理发展起步较晚，物流管理还处于起步阶段。20世纪70年代，中国物资经济学会到日本参加第三届国际物流会议之后，才将物流概念引入中国。据统计，2007年，中国的物流成本总支出为1．9万亿人民币，占GDP的比重为20％，比2006年下降了0．2个百分点，比发达国家的平均水平（美国是9．9％，欧洲、日本是10％）高出1倍。根据中国物流权威机构的计算，全国物流成本每降低一个百分点就可以新增1 300亿元的社会经济效益，因此，如何降低企业巨额物流成本，挖掘第三利润源泉对中国企业有着重要的意义。从中国企业物流成本的现状看，主要存在以下问题。

（一）物流成本总量偏高

从国家统计局等国家部委联合公布的数据来看，1991年中国社会物流总成本相当于GDP的24%，2003年这一比例缩小到21.4%，2006年为18.3%。与中国相比，美国等发达国家物流比重约占GDP的10%，一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16%。可见从总量上看，尽管近年来中国物流总费用占GDP的比重在不断缩小，但是，与国外相比，中国物流水平仍然明显整体落后。

（二）物流成本压缩空间巨大

企业物流作为一个系统，主要由包装、运输、装卸搬运、储存、流通加工及信息处理等环节构成，这就为企业加强物流系统管理，降低各环节成本，从而增强企业竞争力，提高效益提供了巨大空间。据统计，直接产品成本在中国企业的总成本中只占据10%，而物流成本却占总成本的40%。因此，企业经营过程中物流成本的降低，很大程度上决定企业的成本优势与核心竞争力的强弱，是企业面对激烈市场竞争提高效益的潜能最大的利润源。

（三）物流总成本控制的观念淡薄

由于物流成本的各要素之间存在着“效益背反效应”，所以物流管理必须考虑整体成本最佳，但中国企业往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其他部分和物流行政管理成本，这就影响了物流成本控制的系统化、合理化。

（四）企业物流成本控制手段落后

目前来看，各企业分散进行物流成本的计算和控制。这样就带来了管理上的问题：一方面，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，所有成本都列在费用一栏中，因而，较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的难度。另一方面，企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。由于缺乏相互比较的基础，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

二、国外企业物流成本控制现状

（一） 日本企业物流成本控制情况

20世纪50年代物流技术在日本兴起，如今已发展成为一套完善的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。从日本2001年的全行业物流成本调查看，物流成本占销售额的比重全行业平均水平为5.45%，制造业为5.89%，批发业为4.68%，零售业为4.13%，从近几年的发展趋势看，日本各行业、各形态的物流成本基本上保持了平稳的水平，这也说明日本物流成本控制制度化非常明显，具有持续性的特点。

日本物流成本控制较好，首先体现在创造单位GDP所耗费的物流成本上。据日本现代物流系统协会数据分析，2000—2006年，日本物流成本始终在8.5%左右波动，大大低于中国的18%以上的水平。其次，从产业内部分析，日本企业的物流成本占销售额的比例1996年为6.45%，2000年下降到5.87%，到2008年则为4.87%。从物流成本的构成比例看，中国的物流成本构成中，管理成本大约占13%，运输成本约为53%；日本的物流成本中占主要部分的是运输成本约60%以上，管理成本仅占物流成本的4.1%左右，这说明日本企业对物流管理效率较高，企业重视各种物流技术手段的运用，以提高物流效率和品质。物流成本的有效压缩对企业确保收益作做出了巨大贡献。

日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效。具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源；第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动。

（二）美国企业物流成本控制情况

美国的物流成本控制观念兴起也比较早，其物流成本控制管理方法充分体现了现代物流的理念，时间成本和资金成本占有非常重要的地位，并采用科学的成本核算体系，长期跟踪、调查行业物流成本。

从全球成本控制的总体趋势来看，美国等发达国家己经有效地将物流成本控制在了较小的范围内。《美国物流年度报告》资料显示，美国物流成本占GDP的比例，在20世纪80年代大体保持在11.4%～11.7%的范围内，而进入20世纪后10年，尤其到21世纪头两年，这一比例有了明显的下降趋势，2002年为8.7%，这使得物流成为经济效益提升的源泉。从3部分成本占GDP的比例看，运输成本仍占最大比例，均保持在5.9%左右；其次是库存保管成本，且呈下降趋势；再次是管理成本，年均0.4%维持不变。库存保管成本比例逐年降低，这是美国物流成本下降的最主要因素，也是美国现代物流发展的突出成绩。

将美国物流成本情况与中国对比可以得出：

1991—2007年物流成本占GDP的比重，美国从10.6%降到8.52%，期间平均值为9.79%；中国则从24%下降到18.4%，期间平均值为21.03%。而据统计，目前中国一般工业品，从出厂经装卸、储存、运输等各个物流环节，最终到消费者手中的流通费用，约占商品价格的50%，而水果、蔬菜、某些化工产品的流通费用，有时高达70%。目前美国、日本、德国等发达国家的这一比率则在8%左右。

从总规模看，2007年美国GDP为138 430亿美元，中国为246 619亿元人民币，美国GDP是中国的4倍；美国物流成本总额为9 700亿美元，中国为45 406亿元人民币，美国物流总成本是中国的1.5倍。如果按美国物流成本占GDP比重8.52%计算，中国2007年因物流成本居高而造成的损失就达到24366亿元人民币。

由于中国第三产业只占到GDP的39.1%，与美国、日本等发达国家三产比例高达70%～80%的份额相比，中国的经济增长方式仍明显落后。再加上目前中国大部分制造企业与流通企业仍处于“大而全”、“小而全”的运作模式，物流集中度低、信息化水平不高，粗放经营的模式没有得到根本转变，有效物流需求与有效物流供给都不足。这两点是导致中国物流成本占GDP比率远高于发达国家的主要原因。

三、企业物流成本控制对策

随着现代物流及其相关技术的不断发展，作为企业“第三利润源”的物流成本已变得越来越重要。中国物流与采购联合会会长陆江在答记者问时指出，2008年，中国社会物流总额高达89.89万亿元，社会物流总费用占GDP的比重为18.1%，而发达国家社会物流费用与GDP的比率一般在9%—10%左右，中国高出发达国家将近1倍。这种状况表明，中国企业有很大的降低物流成本的空间，因此，加强物流成本管理，降低物流成本势在必行。

降低物流成本有以下几种思路：

（一）通过采用物流标准化进行物流管理

物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。

（二）通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本

实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。

（三）借助于现代信息系统的构筑降低物流成本

要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。

（四）从流通全过程的视点来加强物流成本的管理

对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即只追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否，要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。

（五）通过效率化的配送降低成本

对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统，就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行；同时，通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。

（六）通过削减退货来降低物流成本

退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。这是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品；并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。

参考文献：

[1]倪雄.有关物流成本控制的若干问题探讨[J].广东科技，2007，（10）： 292.

[2]雷达.浅议物流成本的控制措施[J].商场现代化，2008，（1）： 89.

[3]李绍英.现代企业物流成本分析[J].财务与会计导刊，2008，（4）： 23.

[4]冯耕中，等.企业物流成本计算与评价[M].北京：机械工业出版社，2007.

[5]宋华胡，左浩.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

[6]邓凤祥.现代物流成本管理[M].北京：经济管理出版社，2003.

[7]连桂兰.如何进行物流成本管理[M].北京：北京大学出版社，2004.

[8]宋华.物流成本的分析与控制[M].北京：电子工业出版社，2005.[责任编辑王莉]