基于集团公司层面的项目成本控制分析

张仁荣　藏俊芝

摘要：通过对当前建筑项目成本控制现状进行分析，指出其存在的主要问题是尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系和缺乏全过程的成本控制。针对这些问题，提出建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，围绕成本控制这个中心，根据责任成本，明确成本控制责任，并分解和落实到各有关责任单位和个人。同时，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。

关键词：控制体系；全过程成本控制；全员成本控制

中图分类号：F275.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）23-0169-02

建筑项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。

一、工程项目成本控制的现状

几年来，随着市场竞争更加激烈，多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念，使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制，制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实项目承包责任制，提高经济效益起到了很大的作用。

但是，现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实，成本的核算与分析，实质上是一种事后控制，尚未达到公司成本控制系统的预期效果，存在着很多问题及需要改善的方面。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：

1.项目经理的成本意识较弱。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚，项目的管理基础工作不落实，如：领料无限量，清工无计划，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

2.没有形成完整成本控制体系。成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平，制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效，就必须落实项目成本目标责任制，使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致，并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段，建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果，没有形成一个严密的责任承包体系，也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。

3.控制方法不完善。项目管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的，成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时，无疑是正确的，可以分析出项目成本是超支还是节约。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制，一个项目短的要数月，长则数年，其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之，缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本（指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度，应该使用的费用额），难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入计划工作量的预算成本，项目管理者可根据挣值法分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。

二、成本控制存在问题的原因分析

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员，没有形成完善的成本管理体系。例如，工程项目因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如，成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损，却因为没有相应的责权利体系，找不到相应的责任人，只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。

三、成本控制问题相应的解决方案

1.加强施工过程的控制。（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后，做好与分包的验收，以及实际使用的材料数量核对，保证施工限额领料单的结算资料绝对准确，根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量，根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式，对分包单位执行相应的奖惩，从而，将成本控制落实到每一个施工单位。（2）定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，制定切实可行的考核措施。

2.做好项目承包合同的签订及成本计划的编制。项目部与公司签订责任承包合同是实施项目承包制的基础。按照责任承包制，承包合同应该在规定时间内及时签订（例如一个月），同时编制成本计划与成本计划保证措施。项目成本计划是项目部的目标成本，是指导项目部生产的标准，同时为分解成本目标提供依据。成本计划包含了项目人工费计划、材料使用计划、周转材料使用计划、机械使用计划、管理费计划、通用措施费计划等。因此，项目成本计划是在项目责任成本，项目施工方案的基础上制定的。在项目责任成本、优化后的施工方案编制完成的基础上，项目部应该紧密结合施工组织方案及时编制项目计划成本，为项目成本目标分解、成本核算及成本控制做好基础工作。

3.建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。施工项目的成本控制，不仅仅是预算员、材料员、公司部门的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是公司项目部考核指标中的指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和全员性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，同时要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如，项目施工员贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本；材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得表扬，但在材料采购时可能存在就远不就近，就高不就低，增加了采购成本，不利于项目成本的控制。因此，应该在原有职责分工的基础上，进一步明确项目人员成本控制责任，把与项目成本有关的各项目标按照项目部人员的层级分解，把成本目标落实到项目部每个人员及作业班组，并且和项目部利润（节约额）分配挂钩，公司成本控制部门协助项目经理加强对项目部人员的考核，从而形成一个严密的成本管理工作体系，将成本责任制的计划、实施、检查和兑现等环节在项目成本管理中具体化和科学应用，从而实现全员成本控制。

4.采用的三维度项目成本分析方法。挣值法，又叫偏差分析法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法。它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况，来帮助项目分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。其分析步骤主要为以下两步。

第一步，确定偏差分析的三个基本参数：（1）计划工作量的预算成本。即根据总工室批准认可的进度计划和公司责任成本编制方案计算的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。我们可以把它理解为“计划投入额”。（2）已完成工作量的实际成本。指到某一时点已完成的工作实际花费的总金额。（3）已完成工作量的预算成本。是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按公司责任成本编制方案计算出来的成本。

第二步，通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现分析目的。

费用偏差（CV）：CV=BCWP一ACWP

进度偏差（SV）：SV=BCWP一BCWS

计划完工指数（SCI）：SCI=BCWP/BCWS

成本绩效指数（CPI）：CPI=ACWP/BCWP

指标解释：

BCWS：计划工作的预算成本；ACWP：已实施工作的实际成本；BCWP：已实施工作的预算成本（责任成本）。

指标分析：

当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态；

当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态；反之，是项目进度超前。

当SCI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量；反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量。

当CPI工大于1时，表明项目实际成本超过计划成本；反之，项目实际成本少于计划成本。

偏差分析方法可以紧密结合项目的进度分析项目成本，特别是可以更准确的分析项目间接费用的盈亏。从而，更全面地分析项目成本的盈亏。

[责任编辑仲琪]