基地模式存隐忧运营一体化成竞争优势利器

特约撰稿人 | 向坤

通过基地模式，中国移动加强了产业掌控力，但由于资源与权力的过度集中，基地模式存在一定的风险，需要通过对其进行重新整合以增强一体化运营实力。

>> 中国移动基地业务都是中国移动未来的“奶酪”。

随着电信市场竞争的日益激烈，中国移动所处的竞争环境有了很大变化。一方面随着对手实力的加强，中国移动的市场领先优势不断缩小；另一方面随着行业格局的变化，产业价值链在不断重组，新的行业挑战者不断在传统的电信运营领域侵蚀利润。同时，随着3G用户的规模化发展，运营商之间的市场格局逐步趋于均衡，特别是在3G市场，三大电信运营商基本上实现了“三分天下”，差距并不明显。

组织调整：互联网企业先行一步

为增强竞争力，中国移动开始主动调整。目前，集团公司已经成立了改革创新小组，先后成立了政企分公司、终端分公司、财务分公司等专业分公司，未来还可能会成立互联网分公司；同时还将通过专业化分工手段对集团公司、省公司、市公司传统三级结构进行调整，基地公司将被逐渐过渡到互联网分公司中。

不过，笔者认为，运营商当务之急是向互联网企业学习，汲取先进经验，探索如何理顺业务流程，通过企业资源的优化分配实现企业价值最大化。

今年以来，阿里巴巴集团宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务（ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云为事业群，并由这七个事业群组成集团CBBS市场体系。随后，腾讯也宣布重组，将把原有的业务系统制(Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

上述这些互联网公司的调整都是在企业的快速发展期针对企业的潜在风险进行的主动调整，目标是激发企业的活力，实现企业内部权利义务关系的清晰化和公司运作的灵活性。对中国移动而言，也面临着收入增长压力的逐渐增长和收入结构的巨大变化，未来也同样需要对管理结构进行调整，进一步进行管理调整，实现运营一体化。

基地仅是一体化第一步

一体化代表了一种将优势资源集中配置的管理思路。目前中国移动基地模式的探索正是运营一体化在未来战略性业务上的实践，而专业化分公司则是运营一体化新的成长形态。

中国移动基地业务都是瞄准的电信运营业未来的前景业务，是中国移动未来的“奶酪”，以往这些业务都是由各个省公司分头建设，容易出现战略分散、资源不集中、业务响应速度不够快等情况，而现在，中国移动通过将各省公司的资源集中化建设基地，实现了中国移动内部的横向一体化，形式了规模经济，降低了开发成本，有利于新业务的快速推广。

以四川成都无线音乐产品基地为例。2005年，中国移动无线音乐市场规模为30多亿元，同时由于中国移动各省公司采用分省建设的模式，导致音乐资源浪费，并极大影响了客户感知。后来，中国移动对内整合了中央音乐平台、无线音乐俱乐部管理平台，对外则与华谊兄弟、鸟人艺术、太合麦田、中国唱片总公司、百代、环球、索尼、华纳等多家知名唱片公司缔结利益联盟，为整个音乐行业构建起了一个由运营商、唱片公司、SP商、手机终端厂商组成的无线音乐产业价值链，仅音乐一项内容，中国移动就带动相关产业创造出数十亿元的市场规模。

再以位于杭州市的阅读基地为例。2009年9月23日，中国移动与中国出版集团、中信出版社、浙江联合出版集团等传统出版机构，以及盛大文学、中文在线等文学网站合作，此外，还与大唐、汉王、方正等硬件厂商合作，深度定制终端产品“G3阅读器”。凭借领导者地位及资金优势，中国移动迅速搅热数字发行和出版市场，实现了产业链一体化运营，加强了产业掌控力。

转型专业化公司为必由之路

基地模式在执行层面是由总部决策、省公司具体操作和推进，基地与省公司平级，并由集团公司直接管理，不过基地由于资源与权力过度集中，也存在一定的潜在风险。

首先，由于中国移动掌握了支付通道和便捷的推广通道，使其在产业链中以强势的甲方出现，这种以甲方主导的纵向整合导致的一个必然结果就是与业务合作厂商不稳定的关系，并且资本市场对业务合作厂商普遍不看好，长此以往，不利于整个产业的发展。为此，运营商必须通过经营利益在产业链成员中的合理分配，促进一批创新能力强的内容提供商发展，形成一个结构合理的产业链。

其次，目前每个基地都有一套完整的支撑系统，各个基地之间并无太多的横向关系，“烟囱化”趋势日益明显。由于这些基地业务都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等，但所有的基地都是面向全国用户提供服务的，从而导致基地业务之间的大量重复投资。这样的支撑系统很难实现灵活的业务扩展与发挥业务之间的组合规模优势，因为基地越多，其关联关系就以平方级数增长。而对用户来说，了解清楚并使用一个基地的业务已经困难，要想由多个基地合作提供便捷的多业务组合的个性化服务几乎不可能。当下已经出现了多基地业务之间融合业务流程整合困难的现象。

再次，目前中国移动的品牌体系是以客户为核心的，而基地是以业务为核心的，用户体验在各个基地有各自的特点，那么未来基地业务的品牌如何进行整合呢？如何让用户接受一个如此复杂的品牌体系呢？

笔者认为，基地模式曾经创造了辉煌，但对这种模式的长期隐患不可不做准备，避免出现积重难返的局面。目前基地模式在人员结构、收入结算、业务开拓上与原有的运营商运作方式完全一致，不能够有效地激活企业发展潜力，需要通过基地的重新整合激发企业新活力，而这就需要通过分公司的专业运作对管理结构进行调整和创新。