工程建设项目成本事中控制的方法和措施研究

吴 芹

（神华宁夏煤业集团基建公司 宁夏 银川 750411）

0 引言

建筑企业管理的关键就是工程项目成本管理。为了确保工程项目实际产生的成本不会超过项目预算编制的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的相关管理过程和活动就是工程项目成本管理。工程项目的成本管理是建筑企业成本管理的核心内容，建筑企业的效益和发展前景直接受到建筑工程项目管理结果的影响。

1 更新成本管理的方法

建筑企业应重视培养电算化人才，增加电算化投资，引进相关的软件，如广联达软件、速恒软件、易联网等建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统，为了满足成本管理的需要，有条件的企业甚至可以自行开发或与软件公司合作开发适用于本企业的成本管理软件，达到成本管理的要求。

不断完善成本管理方法，建筑企业要摒弃传统的主要依靠经验管理成本的方法，引进现代管理科学中的本量利分析法，滚动计划法、目标管理、价值工程、挣得净值法(偏差分析法)等应用到成本管理工作中来。

2 加强成本偏差分析

建筑企业可以应定期检查各个项目部执行成本计划的情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目部根据承包成本和计划成本，绘制出定期成本折线图。在成本计划实施过程中，一定周期在同一张图上打点，形成实际的成本折线。

每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

成本偏差的内容主要有三种：

实际偏差=实际成本－目标成本；

计划偏差=目标成本－预算成本；

目标偏差=实际成本－预算成本。

目标偏差为计划偏差与实际偏差之和，应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好；如果偏差过大，需要进一步分析产生偏差的原因，采取相应的改革措施，根据具体情况更新成本计划，指导后续的成本管理工作。一般来说，在建设项目实施过程中，项目的实际成本和事先制定的目标成本会产生一定的偏差，具体分析偏差形成的原因，主要有以下几个方面：

2.1 物价变化

物价的变化引起实际成本和目标成本的偏差，具体来说，有两个方面，分别是物价上涨和物价下降。物价上涨是成本控制中的不利因素，分析原因主要包括材料费上涨、人工费上涨、设备价上涨、贷款利率上涨等因素。这些因素为企业的不可控因素，只能靠企业加强对工程的组织管理得以适当控制，使其不利因素降为最小。物价下降因素是成本控制中的有利因素，并不是成本动态控制的重点，如遇物价下降，企业应加强对项目的组织管理，尽量将有利因素最大化，降低企业成本。

2.2 设计变更

设计变更是指由于某种原因，需要变更原有施工图等设计文件资料时，由设计单位根据建设单位要求、现场条件变化而做出的修改设计的文件。设计变更包括工艺技术改变、增减工程内容、改变使用功能、设计错误、设计漏项、提高合理化建议、施工中产生错误、使用的设备材料品种的改变、工程地质勘察资料不准确而引起的修改等。

2.3 业主原因

业主原因造成的项目成本变化主要包括增加内容、投资规划不当、未及时提供场地、建设手续不全、协调不佳等原因。为控制项目成本，应及时办理工程签证和索赔。

2.4 施工原因

施工原因造成的项目成本变化主要包括施工方案不当、施工现场管理混乱、工程质量返工、工期拖延或赶工、材料损耗过大等因素。

2.5 其他原因

除上述几项会造成项目实际成本和目标成本差异外，其他的因素如自然因素、社会因素、法规因素等也会造成项目成本差异。在项目实施过程中，对这些因素均为不可控因素，应尽量避免。

3 强化现场管理控制

现场管理是事中管理的重要内容，是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：

3.1 做好冬、雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化影响施工；

3.2 严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工；

3.3 防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、事故处费等；

3.4 做好工程施工的事故的预防和相关检测工作。

4 更新成本计划

虽然成本计划指标是成本控制的依据，但在实际工程中，原计划和工程设计时常可能出现许多修改。尽管通过了投标、招标，甚至双方己经签订了合同，确定了价格，但合同中还是往往有许多价格可以调整的条款。例如FIDIC合同中出现的：业主指令工程；施工顺序变化；图纸错误，变更造成工程数量质量的变化及工程停工、返工等，这些变化会产生一种新的成本计划。它既与原来的计划成本不同，与实际成本也不相同。这种情况下，在项目过程中，再简单的以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较，获得的指导已经没有太多的实质意义。只有把实际成本，与影响原计划的因素纳入新计划后再进行比较，才能获得项目收益的真正信息，才有实际意义和可信度。比如工程的设计方案在施工过程中经常会根据实际情况和业主要求做出很多修改，这就会产生新的成本计划。这样的成本与原来初始计划的计划成本不同，和最终实际开支的实际成本也不尽一样。

5 健全沟通配合机制

在施工企业内部成立以成本控制部门为主，技术负责、财务管理、材料采购等相关部门共同参与的成本控制中心，定期或不定期协调、沟通。想要真正达到降低项目管理的成本的目的，就必须建立良好的信息沟通、配合机制，把所有部门联系在一起。

在项目实施过程中，出现突发事件或有可能导致成本超支事件时，各部门应当在成本控制中心的领导、协调下共同研究处理方案，尽可能避免成本失控现象的发生。成本动态管理需要多个部门相互配合，是一项复合性工作。工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现问题，都会给项目成本带来不必要的损失。

6 严控生产要素

6.1 材料费控制

在工程实体构成中材料费一般约占工程总造价的55%-65%，所以材料费用会直接影响到工程成本和经济效益，所以要加强材料费用全方位、全过程的控制，达到降低工程成本的目的。要照按量、价分离的原则，主要作好两方面的事情：一方面是强化对材料消耗量的控制。另一方面是对材料价格进行控制。

6.2 机械使用费控制

根据建筑企业的施工经验，一般机械使用费在施工总成本中大约占的20%左右，所以对施工机械的合理使用和管理也是项目成本管理中的一个重要环节。对于机械的进出场时间、实际运行情况应当统筹安排，合理利用，减少因为机械闲置、窝工造成的费用增加。在保证工程质量和工程进度的前提下加强对机械手和重要工序所使用的重要机械的管理，可以有效降低机械使用成本。

6.3 人工费控制

通常，人工费占全部工程费用的比例约为15%-20%左右，所以人工费的控制也是成本控制的重要环节。

7 加强成本核算

成本核算的根本目的就是控制成本。所以离开了成本核算，成本控制就是空谈。因此，工程项目成本核算的工作在工程成本管理中起到重要的地位。成本核算是工程项目管理的主要内容和最根本的标志。

8 结束语

成本管理是企业追求利润最大化，完成企业的财务目标的主要手段，成本管理体系主要由成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几部分构成。组织好建筑工程成本的管理工作，可以有效地提高建筑企业管理水平，落实建筑企业各部门经济责任制，对提高企业经济效益可以起到积极地作用。

［1］唐篙篙.建筑工程施工项目成本管理[M].机械土业出版社，2002.

［2］刘允延.建设工程项目成本管理[M].北京：机械工业出版社.