家族企业应重视引进管理型人才

□ 赵颖辉

(河北秦皇岛港股份有限公司，河北秦皇岛 066000)

受传统观念的影响,主流经济学常常把家族企业看成一种落后的经济形式。实际上,占中国经济总量70%～80%的民营企业中将近90%以上是家族企业。家族企业的发展状况直接影响着我国的经济发展。在现代制度的企业中,管理型人才对企业的发展起着举足轻重的作用,特别是家族企业具有特殊的管理模式,该如何用正确的激励方法发挥他们的作用,直接关系着企业的兴衰成败。

1 家族企业引进管理人才的现状

家族企业的特质性决定了企业管理模式存在许多弊端和不足，在管理型人才的引进方面存在许多问题。主要体现在任人唯亲、对管理人员的约束激励机制不健全、对人才培养不重视等方面。

1.1 管理型人才严重缺乏

企业需要优秀的管理型人才来为企业做出具有指引性的决策，正确带领企业和员工前行。但是，家族企业在人才引进方面通常比较薄弱。

多数的家族企业在用人问题上一直陷入“先家族后企业”的怪圈，一方面基于内部信任，裙带关系严重，对外来人员不信任，排斥外部引进的人才，另一方面亲朋好友不论能力高低都被安排在重要的管理岗位，很难把高素质人才招至企业，无法引进合适的管理人才。同时，任人唯亲导致许多人在求职时避开家族企业，最终导致管理型人才严重缺乏。

1.2 管理型人才的引进误区

家族企业由于发展基础的原因，制度不健全，在人才引进时会过于重视学历而轻能力，重技术而轻管理。也有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，甚至挖其他企业人才墙脚。没有一套科学合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，内外有别，录用人员时有双重标准，缺乏规范性。这样不仅不能吸引更多更优秀的人才，还会造成现有人才流失。

1.3 家族企业管理型人才的能力不高

我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业文化层次较低，家族企业业主的文化水平较低。企业业主认识到这个问题后，开始注意引进高学历的管理人才，但也因此走向另一个极端——“唯学历论”。企业需要的是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但许多家族企业管理人才的能力还很欠缺，决策能力有限，管理水平有限，距离现代企业发展要求还有一定差距，管理型人才的能力亟待提高。

1.4 家族企业难以留住人才

用人制度的缺陷造成企业不能很好的留住所需人才。缺少有效地激励机制，是人员流失的一个重要原因，这种现象在家族企业尤为明显。家族企业严重的任人唯亲现象，即使同等职位，家族成员和非家族成员的权利也不相等，家族成员间的利益争夺厉害，这样就使管理混乱，规章制度难以执行，使人才对企业失去信心。

2 对家族企业管理型人才引进现状的对策

家族企业出现以上问题有它独特的形成原因。一是受传统文化的影响，主要是血缘、亲缘关系的圈子影响，在选择管理人员时以亲疏远近为依据，对内外部人员区别对待，导致人才流失；二是其融资渠道的单一性，多是私营或合伙创业，融资时多向亲朋借款，控股较单一，容易集权；三是信用问题和制度的不健全。

2.1 建立科学合理的人才招聘和甄选体制

对家族企业来说，人力资源的招聘与配置是企业成功的关键。在招聘前，做好岗位分析和职位说明，确定所需人才的能力和专业技术，明确所需人才的类型和具体要求。另外针对管理人才而言，要看他是否具有一定的沟通协调能力、良好的心理素质等。

招聘时，要了解自身的企业文化和发展实力，清楚地知道企业本身可以吸引到什么样的人才，转变思想理念，改变“学历至上”的误区，根据岗位需要和人才能力录用和分配，避免人才资源的浪费。

家族企业经常使用家族成员担任中高层管理人员，但他们未必具备相应的能力和素质。企业应选举德才兼备的人才，唯才是举，建立科学、公正的用人机制。

在人才类型上，技术人才和管理人才都要重视。现代企业制度的家族企业尤其缺乏高素质、复合型的管理人才。只有招聘到适合企业生产经营的各个环节的人才，才能使企业所有的经济资源达到合理利用和组合，使企业获得最大的经济效益。

2.2 重视人才培训

企业不仅要引进人才，稳定人才，更要不断培养和创造人才。家族企业中，首先需要培训的就是老板，转变其思想理念，丰富知识，更新管理思想。其次才是员工的培训，建立培训体系，确保培训工作的制度化。

对于招聘进来的人员，应通过培训提高他们的经营管理能力和技术水平，提升素质，引导他们认同公司文化，加大对企业的忠诚度，尽快融入公司氛围。企业中的员工，有的会从普通岗位走向管理岗位，但其实员工本身管理知识缺少，很难胜任工作。所以，对于招聘进来的管理人才和公司内部晋升的管理人，都要进行培训，并根据人才的不同特性选择合适的培训方式，对其进行针对性很强的专业化培训，使其在短期内可以为公司所用。

2.3 完善管理人才绩效考评机制和激励机制

2.3.1 管理人才绩效考评体系的完善

由于家族企业在考评机制上存在不足，员工的奖惩未能真正做到以考评结果为依据，考评制度不明确，不客观，考评工作内外有别。在完善时就要尽量避免这些问题，合理设计考评制度。

主观因素考评：企业可以要求管理者为自己制定目标和指标，定期对自己的工作成绩进行评定。这种自我评估方式有助于管理人才对指定的计划和对企业所做的贡献承担更大的责任，有助于管理人才充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。管理者的工作态度、工作期望、创造性和适应能力都可以从管理者工作目标的制定、总结中反映出来。

客观因素考评：不同的管理岗位的要求不同。制定更客观因素的考评，如出勤率、工作质量、工作指标完成率等，可以对管理人才进行科学管理。

考评反馈：企业对管理人才进行评估后，可以为管理人员提供评语和意见，表达企业对其肯定或期望，使其感受到绩效评估为其工作带来的帮助和指导意义。

2.3.2 物质激励与精神激励相结合

为了避免员工产生自己只是赚钱机器的认识，企业在物质激励方面要进行创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，对员工实际取得的业绩进行奖励；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，因人而异的选择激励方式，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

2.4 正确使用管理型人才

2.4.1 对管理人才进行结构优化和长远规划

家族企业要重视对管理人才的不断选拔，将管理人才的队伍不断进行优化。做好人力资源的规划，为企业管理人才做好长远计划。

企业在任用管理型人才时，应结合企业步伐，知人善任，任人唯贤，使人才能够在合适自己的岗位上发挥才华，根据能力配置岗位，帮助管理人才在企业中不断发挥潜能，企业需要为他们制定一套系统的战略规划，根据企业内部的经营方向、经营目标、发展方案、为他们提供合适的展现能力的舞台。

2.4.2 鼓励管理人才与时俱进

企业应该鼓励管理者主动学习、积极思考，建立思想交流的平台，促进管理者更新理念，保持企业体制灵活，与时俱进。不断丰富自身的能力和素质，不断学习，做学习型适应性强的管理型人才。适应家族企业发展步调和方向，关注家族企业在整个经济发展中的形式，抓住发展的机遇。

2.4.3 坚持以人为本，积极发挥管理人才的主观能动性

将对人的工作放在企业的首位，将以人为本的管理思想放在企业管理的首位。激发管理人才的主观能动性，重视管理人才的创新成果。对家族与非家族成员给予同样的重视和关注，避免差别待遇，给员工一个公平的团队意识，重视每个人的价值，只有重视管理人才在整个企业运作中的价值，才能发挥他们的工作积极性。

2.5 完善机制，营造良好环境

家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业管理人才的流失问题。

一要建立竞争择优的企业经营管理人才选拔机制。贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，推行和完善招聘、竞争上岗等措施，避免家族式的任人唯亲。立足企业实际，多视角发现人才；二要引导企业建立灵活的用人机制。企业要打破家族制的壁垒，实现人才资源的市场化配置。制定人才柔性流动政策，吸引外部人才；三要建立多元化的人才培养机制。一方面，要充分发挥政府在企业人才培养投入上的导向作用，加大财政对企业经营管理人才培养方面的投入力度。另一方面，要突出企业在人才培养投入上的主体地位，积极运用经济手段和必要的行政手段，引导和推动企业加大对人才培养的资金投入和科技投入；四要明确产权结构，以规范的企业制度去管理约束家族成员，用现代企业方式去运作企业发展。

家族企业在管理型人才的引进中存在的问题，也是其他各类企业普遍存在的问题，这些现状表明企业还不能完全适应经济变革的发展，企业需要制定一些对策来适应经济发展，提高竞争力，在知识经济的竞争中取胜，建立真正科学的现代企业制度。