如何建立基于平衡计分卡的员工绩效管理体系

■宁丹丹 哈尔滨东安机电制造有限责任公司

如何建立基于平衡计分卡的员工绩效管理体系

■宁丹丹 哈尔滨东安机电制造有限责任公司

本文阐述了基于平衡计分卡构建员工的绩效考核体系，不仅可以保持平衡计分卡从企业使命和战略出发，还可以使计分卡落实到班组和个人，保证战略层层分解落实，同时，通过构建员工绩效考核体系，让员工的绩效考核指标融入企业战略，让员工为组织战略目标的实现做出贡献，通过员工个人绩效水平的提高，保证了企业绩效的提升和未来的发展。

平衡计分卡 绩效考核 战略

近年来，企业引进并创新了许多先进的管理理念及管理工具，如综合平衡计分卡、员工绩效管理评价体系、班组建设等，这些先进的管理理念和管理工具为提升我们企业的核心竞争力，为加快我们企业的行业发展发挥了重要作用。

一、实施绩效考核的目的

企业实施绩效考核主要是希望通过绩效考核来提升公司的规范化管理机制，增强公司对员工的激励性。客观、公正、科学地评价并持续改进员工的绩效，充分调动员工的积极性和创造性，促进公司战略目标的实现。

下面就以东安机电公司为例，详细介绍基于平衡计分卡的员工绩效考核体系的构建，其考核指标包括公司绩效指标、班组考核指标、员工个人绩效指标，本企业包括了生产一线员工、辅助服务员工、科研技术人员、管理人员，岗位多样，具有较强的代表性。

二、员工绩效考核指标的设置

将企业目标层层分解到员工层面，转化为员工的可实施工作，并设立关键指标。平衡计分卡是一个逻辑性较强的系统，四个层面的目标具有高度相关性。每个层面包含不同的总体目标和具体目标，并据以设计评价指标。

1.价值与目标（V层面，总分70分）：主要考核员工业绩维度方面的内容。考核分为接本单位综合平衡计分卡关键绩效指标的计划工作、临时工作完成情况，要求指标直接或间接与企业绩效战略目标挂钩,并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力。需要注意的是：企业级、部门级与员工级之间的绩效指标不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。

2.客户与评价（C层面，总分20分）:对员工的考核主要是态度维度方面的内容，主要考核完成工作过程中的行为表现，包括工作主动性、执行力、责任心、团队协作、劳动纪律等指标。

3.流程与标准（P层面，采取倒扣分）:主要考核业绩维度方面的内容，主要包括岗位职责、质量职责、保密职责和安全职责等的方面的履行情况。

4.学习与成长（L层面，总分10分）:主要考核能力维度方面的内容，考核岗位胜任能力和工作经验传承能力等方面的表现。包括专业知识与技能、学习提升能力、改进创新能力等指标。

经过上述步骤，每个岗位都能够得到一份以平衡计分卡为指导、用目标管理量表作为表现形式的绩效考核表，见下表：

员工绩效考核表

三、员工绩效考核权重的设置

在整个部门绩效管理过程中,将班组绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地了解到,只有组织总体绩效获得提升,员工个人成绩才能得到充分肯定,帮助员工树立依托组织获得发展观念。

被考核人考核结果除与自身业绩直接挂钩外，还与所在科室（班组）的考核结果直接挂钩。各类人员根据工作职责和岗位特点分别设置不同权重。

四、员工绩效考核管理流程

员工绩效考核管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效沟通及绩效改进、绩效结果应用。

1.绩效计划。每年年初，各单位将本单位综合平衡计分卡关键绩效指标的工作计划分解到科室（班组）和每位员工。组织和指导员工制定个人综合平衡计分卡及各层面考核指标的详细行动计划。不同时间节点的行动计划是员工在相对应的考核周期内应完成的重点工作内容。按照员工的个人平衡计分卡为主要依据，结合部门月度考核计划中当期工作重点及上期绩效改进计划，作为员工的日常考核计划。

2.绩效实施及绩效考核。每个考核周期结束，被考核人所在科室（班组）直接领导对其考核当期业绩维度、态度维度、能力维度进行评价打分，将各项考核分数汇总后结合班组考核成绩按照权重比例得出员工绩效考核成绩。

3.绩效反馈、绩效沟通及绩效改进。(1)绩效反馈。在每个考核周期完成后，考核人应及时向被考核人反馈考核当期的绩效结果。原则上，月份（季度）绩效结果由被考核人所在科室（班组）的直接领导负责反馈，年度绩效结果由单位绩效考核管理领导小组指派专人负责反馈。

(2)绩效沟通及绩效改进。在每个考核周期的绩效结果反馈后，考核人应与被考核人进行绩效沟通，在肯定被考核人成绩的同时，指出不足，提出改进意见，听取被考核人关于提高自身绩效的认识和建议，并为被考核人改进绩效提供资源支持。

4.绩效结果应用。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。绩效考核结果还可作为薪酬调整、职位调整、员工晋升、劳动合同续签、评先评优、外派培训、深造学习等的依据。

五、结论

本文借鉴相关的平衡计分卡管理理论和方法，介绍了如何利用平衡计分卡分解企业战略，提取部门战略目标和员工岗位指标，并通过员工绩效考核得以落实，在企业中，一般战略只为高层所关注，如何实施战略，如何保证企业的员工的工作朝着战略的方向努力是企业面临的难题，本文通过从平衡计分卡的四个维度，将企业战略目标按照企业-部门-班组-员工的顺序层层分解落实，结合员工个人业绩、态度、能力三个维度的考核，使组织的战略与员工的个人绩效有机结合起来。

[1]蔡毅.企业综合平衡计分卡实战手册.航空工业出版社，2009

[2]《中航工业集团公司综合平衡计分卡实施指南》