对厦门太古公司人才战略的建议

郭培宏

摘要：能在激烈的竞争环境中胜出是每一家企业的梦想。剖析市场上著名的企业，成功的根源都可以归结到“人”。同样，企业不能持续成功的原因也可以追溯到“人”。因此，文章以厦门太古飞机有限公司为例，对太古的人才战略提出几点建议。

关键词：人才战略价值；薪酬体系；岗位轮换

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0145-02

厦门太古飞机有限公司在未来五年的基本战略是：集中发展基地维修（Base Maintenance）；包括波音B747-200、B747-300和B747-400的客机改货机。在保证基地维修稳步发展的基础上，与美国波音公司携手，适度（试探性）介入航空制造业。根据这一战略，结合公司目前存在的问题，在未来五年内公司在人才战略上应该着重培养和留住一线技术人员（包括一线工程师和技术工人）以及能激发员工工作热情的业务主管，同时培养和发掘高层继任者。为此，本文作者提出以下八点建议：

1 盘点现有人才

按人才对公司战略价值的高低和目前该人才在市场上的稀缺性对公司的现有人员进行分类盘点，并对不同类别的员工采用不同的雇佣和留人方案，如图1所示。重点留住那些公司想留的人，即目前市场上稀缺、对公司的战略价值高的人才，见图1的（2）所示。公司目前的员工如持牌工程师能激发员工工作热情的业务主管或者是深受客户敬重的一线员工，都属于这一类人。

（1）低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。

（2）高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断加强关系。

（3）低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式。

（4）高战略价值、低稀缺性的通用人才主要通过劳动契约确立劳动关系。

2 建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系

进行职位评估和薪酬的市场调查，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。薪酬市场调查重在解决薪酬的对外竞争问题。目前公司处在快速发展阶段，公司的长期战略要求有大量的中高层次的技术人员（包括一线工程师、工程设计人员、懂技术的一线管理人员和技术工人），薪酬设计就要能吸引市场上的这批人才。公司这几年的人才主要流向下列两类企业： 第一类为有竞争关系的企业 （如国内的飞机维修企业及各航空公司）；第二类为无明显竞争关系的外资企业（如GE公司、戴尔公司）。公司可以考虑委托专业的咨询公司对上述两类公司进行调查，数据应包括薪酬结构、奖金和福利情况、不同职位和不同级别的薪酬、薪资增长情况、长期激励措施以及薪酬走势分析等。

根据以上的对内评估和对外调查的结果，调整和重构公司薪酬体系，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。对于“核心人才”如持牌工程师，目前给他们支付“牌照津贴”，等到这种人才在市场上不再紧缺或者企业认为他们已不再那么重要时，再停止支付这种特殊津贴。

3 为员工提供不同的职业通道

解决好“当官”与“当专家”的问题。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，这可以对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式， 为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公平公正的价值提供基础 （如图2所示）。

4 设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。为鼓励员工长期稳定地在太古工作，为公司的快速发展提供有力保障，除了按国家规定的福利项目外，公司已经设立了“企业补充养老金计划”，以提高雇员的福利待遇，保障员工晚年的生活稳定和幸福。作为员工福利的一部分，该项福利是对长期服务于公司的员工的一种奖励，在一定的程度上有利于增加老员工对公司的忠诚度，但对新员工的激励没有很明显的作用。基于目前公司现状，除了该福利计划外，公司可以根据员工的特点和具体需求，列出一些其他福利项目，如旅游、健康检查、俱乐部会费、 带薪假期等，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取

所需。

5 招聘“合适”的人才而不是“一流”的人才

其实企业没有必要给所有的岗位配备一流的人才，如果能把目光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求又不是很高的人身上，公司也许能够保护自己免受市场力量的影响，从而减少人才的外流。公司的某些岗位如“工卡录入人员” 、“仓管人员” 、 “图书管理员” 、“一线技工”等，没有必要从四年制的精英院校招聘，宜转向从三年制的大中专院校或技工学校招聘。

6 岗位轮换

采用在多个岗位上对员工进行交叉培训的方法，使员工具有多种技能，这样在某一员工离开时就能迅速从内部找到合适的人顶替其原来的岗位，以减轻公司对任何单一员工的依赖。

7 从其他公司“借调”技术人员

公司将介入多个项目，有机会成为某些项目的“总包商”，如波音B747-400客机改货机，这是较大型的项目，需要有多个公司的合作才能完成。很多零件可能会由另外的“分包商”设计并生产，然后交到太古，由太古将这些零件组装成更大的模块并装到飞机上，最后将改装后的飞机交到航空公司手中。因为这种项目是阶段性很强的工作，为了减少人员的雇佣，公司可以考虑让“分包商”的关键技术人员跟着零件一起到太古，在这阶段成为太古的员工并和太古员工一起协同工作。

8 发掘和培养企业将来的继任者

为了使企业将来在继任者上有更多的选择，应及早从企业内部培养一个可以独当一面的候选人群体，为将来的接班问题的顺利解决打下伏笔。对继任候选人的培养可以采取多种方式：（1）正规教育，创造机会让继任者接受先进的正规教育，系统地接受包括财经方面的专业训练；（2）行业内的工作经历，让潜在继任者到本企业以外的本行业的一流企业（如香港国泰航空公司、香港飞机工程有有限公司、美国波音公司等）获得更多的工作经验，这可以让他们既得到宝贵的行业经验，又可以作为普通工作者得到磨练，同时建立更好的“人脉”关系；（3）创造舞台，塑造授权环境，让候选人自我学习与成长，除了要有早期的基层工作体验外，还要为他们创造一个舞台，让他们独当一面，以帮助他们更快地成长；（4）创始人的亲自辅导，企业创始人一手创下了企业，不仅对本企业了如指掌，而且有丰富的行业经验和管理经验。如能将这些宝贵的无形财富传给继任者，无疑将有助于该继任者更快地

成长。

9 结语

我们有理由相信，通过实施一系列的人才战略措施，厦门太古飞机有限公司一定能继续保持快速的发展态势，延续辉煌。

参考文献

[1]彼得·F.德鲁克.知识管理（哈佛商业评论）精粹译丛[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]Nonaka.I.A dynamic theory of organizational knowledge creation [J].Organizational Science，1994，5（1）：14-37.

（责任编辑：黄银芳）