资金集中管理的相关问题浅析

张玉吉

随着各大集团公司的迅速扩张，集团公司在发展过程当中的一些资本运作措施，对集团公司在资金管理的理念、手段、模式等方面都提出了很大的考验。集团公司已经认识到了实施资金集中管理的重要性，认为通过实施有效的资金管理模式，使资金流动的有效性和均衡性充分发挥，使资金调度能够重点突出，达到平衡资金余缺，提高资金使用效率，确保资金使用的可靠性和安全性。因此，在加强集团公司的资金管理的过程中，探讨集团公司资金管理的新方法和新思路，保证资金使用的合理、安全、有效，降低资金成本具有重要的意义。

一、集团公司实行资金集中管理的现状

集团公司的资金集中管理与控制是指在集团公司内部成立一个相对独立的机构，由母公司负责具体运作经营。该机构结合公司的实际情况，将集团公司资金集中起来，参照银行业务的运作方法，为下属公司提供资金结算和资金存贷等服务，并对成员单位资金运动进行必要的监控管理。在实际操作过程中，我国现阶段集团公司主要采用以下两种模式。

1.财务公司模式。中国银行业监督管理委员会（2004年第5号）《企业集团财务公司管理办法》中对财务公司的定位是：以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非金融机构。作为集团公司的成员单位，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

财务公司的功能：第一、通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各成员单位提供全方位服务。第二、财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。第三、将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。

2.结算中心模式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员单位或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员单位或分公司的现金收入，统一拨付成员单位或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。这种资金管理方式是国内企业最经常见的，其主要职能为统一对外筹资、统一结算、统一拨付资金。这种资金管理管理模式具有以下特征：各成员单位拥有资金的所有权、经营权和决策权；提高资金的周转效率；节约资金成本；各成员单位不直接对外借款，由集团资金结算中心统一办理。

结算中心的主要职能包括以下几方面：（1）设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。（2）制定结算制度，规范结算行为。（3）统一筹措资金。（4）对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。（5）建立信息反馈系统。结算中心定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员单位，使集团总部和各成员单位的领导层及时掌握资金使用状况。

3.两种模式的比较。从以上比较中看出，财务公司是经过银监会批准的非银行金融机构，有法定的经营范围，能独立对外承担有限责任，具有结算中心无法比拟的优势，是大型企业集团的最佳选择。但财务公司的审批有一定的条件和难度而且需要时间，对不具备条件的或正在审批当中的企业集团，可先设立结算中心，开展部分业务，积累工作经验，逐步过渡到财务公司。

二、对集团公司资金管理存在的问题及原因

（一）集团公司资金管理存在的问题

集团公司在实行资金集中管理前，对成员单位的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意，大多数用的是分散式管理的模式。整个集团公司的资金管理会出现很多弊端，主要表现在：

1.资金管理的流动性不透明，操作不规范。大部分集团公司的成员单位较多，而且经营内容广泛，涉足领域较多，经营地点分散，每家成员单位少则有十几个账户，多则有几十个账户，导致集团公司资金分散，资金分别存放在不同商业银行的成千上万的核算账户上，使集团公司资金在途金额巨大、分散度高，管理难度大，资金成本高，使资金出现不同程度的浪费与流失。

2.监管力度和时效性不足。集团公司大多缺少统一的资金管理平台，资金管理信息传递不及时，对资金的事前计划、事中控制和事后监督不到位。集团公司的资金信息不能实时的反馈到集团的决策层，导致决策层不能随时掌握集团公司整体资金状况，造成信息反馈的时效性差，决策延误，控制失效。

3.集团公司内部“三角债”问题严重。集团公司内部，下属成员单位上下游企业之间内部拖欠“三角债”问题严重，占企业往来款中比例最大，而且由于是同一集团公司，又是上下游的合作关系，可以说无法通过法律手段进行解决，集团公司在协调的过程中难度也太大，尤其是对下游附件供应商影响更大。

4.资金闲置与短缺并存。下属成员单位资金余缺不均，银行存款总额高、银行借款总额高的情况同时存在，问题严重，导致难以充分利用集团公司内部整体的资金优势对内部成员单位之间调剂资金余缺，减少对外融通资金以降低财务费用，导致筹资成本增加，集团公司整体财务费用居高不下。

5.资金预算体系不健全。大部分成员单位的预算的完整性、准确性是欠缺的，很多可能本身就没有资金预算，由于预算基础数据不完整，或者就没有基础数据作为依据，加之没有科学有效的工具和方法，导致预算管理非常复杂、难以推行，因此这一重要的资金管理控制方法不能有效的推行。

6.资金管理信息不对称。集团公司下属的成员单位散布世界各地，由于有的直属单位级次太长，集团公司总部对成员单位的管理不同程度的存在管理者无法全面真实地掌握财务数据的情况，使决策信息数据的收集出现成本高和信任风险高的现象，导致领导决策没有可靠的信息支撑，时常处于“拍脑袋”现象。

（二）集团公司资金管理的问题分析

1.理念、体制方面的原因。经营困难的问题，表面上是资金的问题，而资金的问题，并非资金管理本身，源于体制、源于机制。

理念上，受传统观念、惯性思维约束，从领导到具体工作部门对财务工作的作用认识不够，甚至有逆反心理。改革和创新的意识不强，是导致财务工作落后的主要原因。

体制上，集团公司总部与成员单位的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不规范、不健全、不统一，同时缺少总体的财务管理体制，没有建立行之有效的财务控制体制。

2.财务管理方面的原因。会计基础管理薄弱，也由于历史原因，导致资产不实，集团公司总部与成员单位之间股权结构复杂、产权不清，双方对自身产权都难以确定；家底不清，集团公司总部与各成员单位之间，各成员单位账目对不上，各自的家底都不清楚；数字不准，财务信息汇集非常困难，严重影响到公司决策的正确性；信息无用，由于核算标准不统一，核算口径不一致，使汇总信息失去了实际意义和利用价值。财务管理手段相对落后，计算机设备陈旧，财务信息化程度不够，信息化技术应用较少，财务信息无法实现网络化控制，导致集团公司统一的财务信息化系统迟迟不能推进。

三、集团公司资金集中管理的完善思路

1.进一步统一思想、明确目标。集团公司要通过各种形式，让各级领导放飞思想，转变观念，努力探索建立资金集中管理新的体制、新的思路、新的举措。必要时要通过制度约束，与领导的年终考核相挂钩，对领导的任用制度方面也要形成能上能下，适者生存，体现一个高效，现代的大型企业集团的用人体系。宣传、分析、鼓励各成员单位利用财务公司、租赁公司和其他金融手段，将产融结合落实到实处。

2.建立统一的财务制度与规范。为了分析各成员单位的经营情况、特点，比较它们的经营成果，从而确保集团公司整体的有序运行，集团公司还应该根据各成员单位的实际情况和经营特点，逐步完善财务管理体系的建设，事先制定统一的财务核算制度，逐步形成一套科学、高效、规范、适用，以增强集团公司对成员单位的管理控制力，加强风险控制，提高执行力，提高集团公司信息的及时性、可靠性、准确性，使其真正的服务于集团公司的决策。

3.集中有分、分中有集。资金管理权限的集中，并不意味着将这些权力全部集中到集团公司总部，而是要结合集团公司自身的财务管理体制情况对成员单位的资金管理权限进行不同程度的集中。因此，集团公司要合理控制资金集中管理的方式和力度，做到集中有分、分中有集，既要让成员单位的独立法人正常运转，让其感觉到不管资金是怎样集中，对其都具有所有权、支配权，同时又要让集团做到资金集中，高效的原则，方便整个集团公司资金的统筹管理和使用。

4.加强银企关系建设。集团公司资金集中管理工作的重中之重就是要加强和扩大与银行等金融机构的联系、沟通和合作。但是加强合作不是盲目合作，是在调研的基础上，挑选一家能支持集团公司业务发展，具有科学、先进的结算网络或技术，能满足集团公司资金集中管理需求，并且寻求具有一定经验的银行作为长期合作伙伴，在资金集中管理方面提供帮助。只有通过这种方式，才能显现出集团公司资金集中管理的效果，才能不断提高合作的水平，才能充分发挥资金聚集的优势。

5.资金集中级次的不断完善。在确定集团资金集中级次的前提，首先要理顺集团公司内的投资关系，减少投资链，缩短投资级次，避免成员单位之间、尤其是上下级企业之间的相互投资，起到投资者之间相互融洽相处，意见统一，决策可行，减少利益冲突，顺利实现对集团所属企业尤其是大企业的资金集中管理，提高集中比例，避免资金分流。