浅谈房地产企业的异地项目成本管理

盛志荣

随着我国房地产企业竞争的日益加剧，跨区域发展成为各房地产企业的必然选择，并由于房地产自身具有特殊性，其内部成本管理落实的不到位，一定程度上对房地产企业的发展造成了不小的影响。本文首先概述了房地产企业异地项目成本管理中存在的问题，并制定了异地项目成本管理措施，旨在为相关人员提供相应的借鉴。

一、房地产企业异地项目成本管理中存在的问题

1.盲目搬抄异地项目规划、设计

有部分房地产企业把在沿海城市或发达城市项目的规划、设计，原封不动的搬抄到内陆地区的城市，由于消费习惯、风俗、文化的差异，导致房子的滞销，由于在新的区域所面临的地方政府不同，导致管理成本及代理成本的上升，企业所面临的风险大大提高，最终导致异地项目的水土不服，企业亏损。

2.缺乏与时俱进的成本管理观念

当前，有部分房地产企业异地开发项目一味的认为成本管理工作的主要职责是把实际成本管理在预算范围内即可，缺乏与时俱进的先进的成本管理观念。殊不知，成本管理的宗旨是不断促进企业实现经济效益最大化，而成本的控制或者降低仅仅是增强企业经济效益的一项手段而已，一定程度上存有本末倒置的现象。假如实际中某项成本支出比之前的预算要高，但却因此使得项目的收益进一步增加，那么，就可将该项成本超支定义为对成本的相应节约。

3.未处理好质量与成本两者间的关系

有部分房地产企业异地开发项目难以区分质量与成本两者间的关系，一直强调的是生产出质优价廉（成本低）的产品，不过，该目标具有一定的难度，这主要是因为质量和成本两者间的关系在很多时候属于正向关系。房地产企业异地开发项目工程整体质量，主要取决于最初的产品定义和定位，假如实际开发中因原材料价格的不断攀升以及预算成本约束等诸多的因素存在，想利用降低产品质量的方式来节省成本，通常都会得不偿失。

二、异地项目成本管理措施

1.加强目标管理与成本管理机制

首先，制定详细的成本管理目标；房地产企业应在项目实施之前编制出系统完善的目标成本，对工程成本做目标分解，明确各岗位的成本目标及职责权限。按照目标实际完成情况，给予相应的奖惩。充分利用先进的管理手段，进行动态式的成本管理，及时有效的将工程所有指标实际完成情况进行全面的反映，进一步强化预控，同时，协调处理好成本管理目标和其他控制目标；针对成本考核，设计相应的周期，并尽量的缩短，从而确保成本统计数据可以第一时间得到反馈，防止成本管理失控现象的发生。

2.构建全过程的目标成本管理制度

房地产企业应针对投资估算，让成本管理部门进行项目开发的目标成本编制，以此当做成本控制基线，在得到公司决策层认可后，由成本管理部门制定出详细的目标成本控制责任书，把项目的成本目标及时有效的分解到所有职能部门中。

成本管理部门的主要职责是编制、修改、指导、分析以及检查贯彻成本责任管理制度，在项目开发周期的基础上制定成月报，全面反映各责任部门本月中项目责任成本实际执行及动态成本的变动情况，如果有高于目标成本的责任部门，应作必要的成本预警，如果动态成本和目标成本间存在了一定的差异，应找出并分析导致差异发生的原因，同时按情况对目标成本加以修订，避免目标成本失控。

异地项目完工后，企业内部成本管理部门与财务成本核算部门要共同构建一个成本评估机构，认真分析和细致考核成本的实际完成情况，为经验总结提供便利，确保成本管理水平的进一步提升。

3.项目实施阶段对成本进行全方位的管理

房地产异地开发项目在投资开发决策前，要想防止有主观决策行为的发生以及盲目的建设而造成损失，就必须对异地项目进行可行性研究。对各因素如当地市场、技术、经济、环境等做一番详细的分析，加强项目成本费用估算、投资和效益测算工作，充分获悉金融环境、税收环境及其带来的影响，准确评估工程投资风险，同时编制有效的措施，综合评价工程项目。

对经济、技术进行规范的设计，能够使得工程造价有所降低。所以，房地产企业异地开发过程中应参与整个设计中，以让设计单位对自己的意图充分的了解，明确设计中应处理的问题，这样，才会更好的对功能、经济等方面进行综合考虑，达到设计的优质化。

异地项目招投标时，不仅要先对材料与建筑市场的情况加以全面的了解，进行科学合理的标底编制，尽可能的通过固定总价以及固定单价，以做好成本的事前控制工作，防止后期发生不必要的纠纷。同时，对投标单位的有效性予以准确辨别，保证招投标活动是公平、公开、公正的。

异地项目施工时，应编制高效、切实可行的工程进度表，并落实到位，确保工程项目能够按期保质保量的完工；另外，倘若招投标与合同内容不够清晰而导致纠纷情况的发生，那么，房地产商应始终遵循公平的原则进行及时有效的处理。

工程完工结算过程是成本控制的最后一个环节，在该环节应构建完善的结算审核程序，通常是这样排列的：监理、工程部、设计部、预算部、外审。假如最后交由咨询机构进行结算，它的程序应该是：监理、工程部、设计部、成本部、咨询机构、成本部。在结束了竣工结算工作后，项目成本控制必须详细分析和总结全部数据，通过数据考核整个工程项目的实际盈利，为企业积累有关数据，以确保今后的项目测算工作有据可依。

4.构建一套切实可行的成本控制保障措施

异地项目开发时，要根据企业的具体情况，在内部构建适应于成本管理的企业管理规章制度。还要构建相应的监督机制与激励机制，在项目实际开发过程中和成本控制有机的综合起来，从而促进成本管理工作及时有效的运行下去。

综上所述可知，随着市场竞争的日益激烈，有效处理房地产企业异地项目成本管理问题已经成为了企业发展过程中的瓶颈。由于房地产企业异地项目成本管理问题涉及到了诸多的领域，所要研究的内容极其的复杂，再加上笔者能力有限，论述的不是很全面，所以，还需要广大的相关者今后中共同努力予以深化。

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