国有企业内部控制环境优化探究——以山西省工程机械厂为例

□支会平

(山西省工程机械厂，山西 太原 030003)

1 引言

内部控制环境是企业内部控制的重要组成部分。内控制度的设计是否合理，内控执行是否到位，都和内控环境密不可分。目前我国国有企业，尤其是竞争性国有企业普遍存在管理较落后、机构臃肿、缺乏市场化的发展意识等问题。因此，研究如何改善国有企业内部控制环境，建立能够提高效率、控制风险、提高自身实力与竞争力的内部控制系统，是目前我国国有企业建设现代化企业管理的一个重点。

2 内部控制环境理论内容

2.1 治理结构

治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权力分布，而且明确了决策公司事务所时应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托——代理关系。公司治理的目的是降低代理成本，使所有权者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益最大化为目标。

目前我国公司治理结构应当按照《公司法》和其他相关法规的规定设立股东大会制度，股东大会是公司的权力机构，由股东大会选举董事会。我国《企业内部控制规范——基本规范》对董事的要求是:董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责;经理(总裁或厂长)负责组织领导企业内部控制日常运行;总会计师(财务总监)对财务报告的真实可靠、资产的安全完整负责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行。

企业应当在董事会下设立审计委员会，审计委员会向董事会负责，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其相关事宜等。审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

2.2 内部机构设置与权责分配

企业应当合理设置机构人员，将职务、职责和职权形成规范。既要明确规定每一个管理层次和各个机构部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。合理的机构人员设置要能够保证每项经济业务、企业内部机构和人员的设置符合内部制衡原则。企业内部机构、岗位和人员的合理设置及其职责权限和合理划分，要坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间相互制约、相互监督。权责分配是在机构设置的基础上，设立授权方式，明确各机构部门和人员的权利和所承担的责任。权责分配就是要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，并根据各职能机构的经营任务与特点，划分岗位职责，根据岗位的需要选择合适的人才。

2.3 人力资源政策

人力资源是指能够作为生产性要素投入到企业运作与社会经济活动中，并创造财富的人的劳动能力，是人的体力和脑力的综合。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是一个企业生存、发展的原动力，是企业保持核心竞争力的重要影响因素。科学的人力资源政策能够保证企业所有成员具有一定水平的胜任能力和职业道德素养，是内部控制有效的关键因素之一。企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的、科学规范、公开、公平、公正的人力资源政策，充分调动员工在内部控制和经营管理活动中的积极性、主动性和创造性。

2.4 内部审计

内部审计师协会对内部审计的定义如下:“内部审计是一项独立、客观的咨询活动，用于改善机构的运作并增加其价值。通过引入一种系统的、有条理的方法去评价和改善风险管理，控制公司治理流程的有效性，内部审计可以帮助一个机构实现目标。”

在我国，内部审计是指由被审计单位内部机构或人员，对其内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种评价活动。内部审计是和政府审计、注册会计师审计并列的三种审计类型之一。企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。

2.5 企业文化

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化与企业内部控制制度的建设和执行密切相关。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养员工诚信、忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。

建立符合企业自身特点和发展战略的企业文化，加强和完善企业内部控制制度，是企业进行治理的重要内容。这样不仅能够解决会计信息失真、企业内部管理失控等问题，而且对提高企业的竞争力和凝聚力，促进企业长期发展具有重要意义。

3 山西省工程机械厂内部控制环境状况

3.1 公司治理结构

山西省工程机械厂是国有全民制工业企业，是依法自主经营、自负盈亏、独立核算的社会主义商品生产的经营单位。企业的财产属于全民所有，国家依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管理权。企业实行厂长负责制。党委会参与企业管理的决策和提出建议;工会组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。职代会是职工行使民主管理权力的机构，检查和监督企业执行国家法律法规、履行劳动合同与集体合同的情况。听取有关企业生产经营状态和管理工作的报告，评议企业工作和管理人员，提出意见和建议。

3.2 组织机构设置与权责分配

公司在设计组织机构和进行职责分配时，通过几十年不断的改进和完善，基本做到了不相容职务相分离和部门之间相互监督。在同一项经济业务的处理过程中，设有不同的职务，如授权、审批、经办、记录等，并且这些职务都由不同的人员或部门来执行。经办人报销相关费用流程图如图1 所示:

图1 报销相关费用流程图

3.3 人力资源政策

截至2011年10 月，公司共有员工1100 人，员工学历、技术职称构成如表1 及表2 所示:

表1 职工学历表

表2 职工技术职称表

在专业技能培训方面，公司仍然保留着老一辈的培训方式，师傅带徒弟，一对一的“传、帮、带”，没有定时进行统一集中的学习和培训。

在考核方面，公司建立了比较健全且相对合理的绩效管理制度。对于不同层次的职工采取不同的考核方法。比如对于单位领导，由集团总公司根据单位的经营和管理目标对其进行考核，主要考核其决策能力、创新能力和工作业绩等方面;对于中基层管理人员，则是由其直接上级与部属进行考核，主要考核其工作业绩、工作态度等方面;对于普通职工的考核则主要通过月度考核、季度考核、年度考核相结合的方式考核。

3.4 企业文化

作为一个有一定规模的老国企，党委、团委及工会部门齐全，在组织结构上比较重视企业文化建设。如党委开展的创“三先”、争“四优”、夺“五标”的劳动竞赛活动，以“创新”为灵魂，以技术革新、新产品开发、发明创造，提高工作质量及创造经济效益为内容，把经营、服务与技术紧密结合在一起，实现了管理创新、技术创新、效益创新及业绩创新的目标。

4 改善内部控制环境的建议和措施

4.1 按现代企业制度要求完善治理结构

山西省工程机械厂作为一个特殊属性的企业有别于普通企业，其治理结构有特殊性和复杂性。现根据国家《企业法》、《公司法》的规定，结合企业自身情况提出如下建议:

首先，建立监督制衡约束。建立有效的监督机制，可从国有企业内部和企业外部两个层面，对国企“一把手”的职务活动实施监督。内部监督就是发挥企业党组织、企业职工(代表)大会及工会组织的职能优势，乃至依靠职工群众个人的监督，敦促企业领导层人员遵纪守法，自觉将挂上墙的各项规章制度落到实处。外部监督是指对与企业日常经营管理活动有关的执法机关的监督。如国资委、审计、财政、税收、监察等部门的执法监督，也包括与企业发生交易关系的各方利害关系人。

其次，设置科学的激励体系。设置多元化和多层次的薪酬机制，加强对各层次经营班子的激励。在设置考评指标时，结合企业的实际，设定有一定经营压力和难度的、可能达到且准确易操作的具体指标。指标的颁布要慎重行事，尽量设置符合各年度实际的科学考评指标，考核指标一旦颁布，应严格实施。

4.2 科学设置组织机构和权责合理分配

国有企业相比三资企业、民营企业，其落后的一个主要原因就是它的组织机构庞大，组织体制陈旧，具体又表现为分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率有限，经济效益不高。因此科学设置组织机构和权责合理分配，可大大增强企业整体的控制意识，有助于建立良好的内部控制环境。

根据经营目标、职能划分和管理要求，制作具体的《公司岗位职责说明书》。明确各级管理人员、各职能部门和分支机构以及基层作业单位的职责权限，将权利与责任分解到具体岗位，为内部控制的有效实施创造良好条件。

4.3 建立公平的奖罚激励机制

针对公司人力资源政策不完善的情况，可从以下几方面进行改善:

首先，建立招聘的标准体系。建立科学的人才招聘录用程序，避免以前的单一招聘形式，避免某个领导“一锤定音”式的录用形式。以胜任力、品质、学历为首要标准，坚持公平、公正、平等竞争的原则去选拔人才，制定统一招聘的形式。

其次，建立公平奖罚的干部选拔机制。抛弃“大锅饭”形式的分配形式，健全绩效考核体系，全面、科学、客观地评价各个部门的工作目标绩效，强化激励效果，以充分提高人员的积极性。除了加强专业人员的培训机制，还需建立完善后勤部门人员的培训考核机制，提高员工的专业水平，为实现公司发展战略目标提供可靠的人才保障。

4.4 完善企业的内部审计

健全内部审计、加强内部审计监督是营造守法、公平、正直的内部环境的重要保证。企业应注意行使内部审计职能，在企业内部形成有权必有责、用权受监督的有序机制，提高审计人员的专业胜任能力和自身素质。

确立内部审计的主要目标包括:维护公司整体的利益，健全公司规章制度;监督各子、分公司，切实履行受托经济责任，促使其完善内部管理和提高经济效益;内审部门应根据公司的章程制定一套具备实际操作性的《内审工作手册》，以规范经营、防范风险，并可作为指导公司各部门、各岗位规范财务运作的参考，和实施审计的具体指引。

4.5 建设良好的企业文化

企业文化作为一种无形的力量，不可避免地影响到企业的内部控制，我国许多国企文化的一个通病就是喜欢搞“人情文化”，建立企业文化注重口号等形式上。建设良好的企业文化应注意国企的特色和现代企业制度建设结合，培育积极向上的价值观和社会责任感。倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。国有企业领导特别是“一把手”，更应以身作则，加强自身道德修养，树立正确的道德价值观。

5 总结

本文根据《企业内部控制基本规范》定义的内容，结合山西省工程机械厂的实际情况，对其内部控制环境因素进行分析并提出优化建议。内部控制环境是内部控制的基础，随着时代的发展，加强企业内部控制建设，特别优化企业内部控制环境是企业发展的一个重要因素。

［1］《企业内部控制配套指引》编写组.企业内部控制配套指引［M］.上海：立信会计出版社，2010.

［2］孙鹏云.关于我国企业内部控制环境建设的思考［J］.经济论坛，2010(9).

［3］孙 寒，孙宝珩.完善国有企业以法人治理为核心的内部控制环境［J］.中国总会计师，2011(3).

［4］张 颖.关于我国企业内部控制环境的研究［J］.中国总会计师，2009(8).

［5］葛红岩.基于企业文化视角的企业环境构建［J］.特区经济，2009(8).

［6］谢庆奎，钱元强.论国有企业的双层治理［J］.吉首大学学报，2010(2).