谈铁路更新改造工程项目成本管理

于晓辉

(中铁电气化铁路运营管理有限公司，北京 100000)

工程项目成本管理是一项系统工程，通过全员、全过程、全方位的管控，实现企业利润最大化的一种管理方式和过程。随着国家宏观经济形势发展的变化，国务院把加快铁路建设作为“稳增长、调结构”的重要举措，科学有序加快铁路建设，保持铁路建设有序平稳推进，铁路建设市场将更加规范，低价中标已是铁路建设市场发展的必然趋势。铁路建设市场已进入了一个微利和无利时代，适者生存、优胜劣汰，施工企业必须通过自身战略调整、不断提升精细化管理水平才能获得最大经济效益，前任国资委李荣融主任曾说过:“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。加强工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

1 铁路工程项目成本管理主要做法

1.1 统一全员成本管理认识

1)正视项目成本管理存在的问题。分析项目亏损原因，查找项目管理问题，明确项目管理要以成本管理为中心的理念。2)提高加强项目成本管理必要性和紧迫性的认识。必须清醒认识到，铁路市场日益残酷的企业竞争，其实质是企业项目成本管理水平的竞争。在竞争对手之间技术优势和施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，只有大力加强项目成本管理，提高项目成本控制水平，降低项目成本费用，企业才能在市场中确立竞争优势，抢占更多的市场份额。粗放式的管理不但没有经济效益，也会没有市场，最终必将出现生存危机。目前，“成本管理人人有责，管理效果人人有关”这种意识正逐步深入公司各级管理者的心中。

1.2 建立健全成本管理体系

1)管理体系。公司成立了工程项目责任成本管理领导小组，明确公司及下属工程分公司第一管理者为项目成本管理第一责任人，分管领导为分管责任人，建立第一责任人挂帅，分管责任人具体负责，各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。公司将逐步构建和完善更新改造工程项目成本管理体系，为加强项目成本管理提供组织保证。2)制度体系。参与呼铁局的更新改造工程项目严格执行公司制定的《中铁电化运管公司工程项目责任成本管理指导办法(试行)》管理制度，为强推工程项目责任成本管理工作提供了制度保证。

1.3 突出项目成本预控

1)投标预控。a.坚持在项目投标阶段进行风险评估和成本测算，不投亏损标。b.坚持慎重选择项目，努力自主培育含金量高的项目。c.工程项目负责人参与投标全过程，必须参加报价评审和决策分析。d.利用投标规则，为项目二次经营预留空间。

2)项目策划。开工前，需对项目进行策划，通过深入细致的现场调查，主要从项目管理团队，确定项目资源配置，核实实物工程数量，开展项目风险评估，研究制定组织方案、确定劳务分包管理模式等方面编制并发布项目管理策划书，对项目成本控制提出明确的管理要求和指南。

3)方案预控。施工方案在很大程度上决定着项目的成本，对技术方案、工期安排、资源配置、临时过渡工程布置和安全、质量、环境保障措施等重点内容进行优化和审批，在满足设计、施工工艺、安全、质量、工期要求的前提下，优先选择经济效益好的施工方案。

4)价格预控。a.劳务分包单价实行最高限价。公司根据各项目情况分批下达劳务分包控制单价，项目必须在公司控制单价内与分包队伍商谈合同单价。确有特殊情况需超出控制单价的，工程分公司在上报合同文本时必须附相关说明资料和审批表，按规定程序审批并经党政联席会议通过后方可生效，对擅自突破或变相突破劳务分包限价的按规定予以严处。b.大力推行物资设备招标采购工作，充分发挥公司党组织的监督保证作用，实行询价权、采购权、监督权“三权分立”的运行模式，将三种权力分别赋予不同的管理主体，三权之间既独立行使，又相互监督制约，终结了由个别人或少数人说了算的现象，既保证了物资设备数量和质量，又能争取最合理的采购单价，有效地避免了效益的流失。c.切实加强机械设备租赁管理，优先使用公司自有设备。对于外租设备，以当地市场平均价为控制价，按公司规定程序予以审批。

5)数量预控。a.根据施工图和现场实测确定工程数量，经工程分公司工程管理部长审核、总工程师批准后，该数量成为项目工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据，量差形成的价值作为项目上交收益;工程分公司根据施工图和现场实测确定的工程数量，经工程分公司总工程师批准后，该数量为作业队工程数量控制的限额和工程分公司执行责任成本的依据，节余数量形成的价值作为工程分公司责任成本节余。b.作业队中期计量数量必须经工程分公司总工程师、工程管理部相关人员共同签认后的数量才能作为作业队中期计量的依据。c.所有作业队末次清算数量必须经工程分公司审核，工程分公司作业队完成数量不得超过公司下达的责任成本预算工程数量，工程分公司在报送末次结算数量时必须报送项目数量台账(包括总台账、作业队分台账)。

1.4 抓好成本过程控制

1)客观、及时明确项目成本管理目标。a.客观编制责任成本预算，按照项目策划书、实施性施工组织设计、现场核定数量、公司限价，国家、行业和企业相关政策法规，在确保安全、质量的前提下，适当考虑挖掘内部潜力，在综合分析判断的基础上进行编制。b.合理对待项目风险，以工程分公司对成本的控制能力为前提，目前的做法是市场风险(如主要材料价差)由公司承担，管理风险主要由工程分公司管理团队承担。c.实事求是调整成本费用，在项目实施过程中，客观发生的并且非工程分公司责任原因造成的责任成本重大偏差，如施工方案变更、主要材料差价、工期延长、发生不可抗力等，考虑到内部承包书的严肃性，原则上不予调整责任成本预算，可在成本测算报告中加以说明，经公司同意调整的成本费用在项目考核中予以调整。d.努力降耗提效，根据公司生存发展的需要，目前中标项目单价普遍处于偏低水平，眼睛向内，立足项目，降耗提效。

2)规范劳务分包管理。a.严把劳务队伍引入关，实行市场准入和引入问责制。劳务队伍的引入，是劳务队伍管理的基础。项目亏损的主要原因就是卖牌子、收点子，以包代管导致管理失控，造成重大亏损，要逐步实行劳务分包。在劳务分包队伍选择上要有极其严格的规定，队伍推荐人和选择人都必须签字并承担相应的责任。在选择队伍时，对那些与公司长期合作、有较强实力、执行力和信誉度都较好的队伍，将予以优先考虑。在引进劳务队伍时要求必须查“五证”(即营业执照、资质证书、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证)。对于完全符合条件的队伍，才允许办理“准入证”，否则一律不能进场施工，使劳务分包管理工作逐步步入良性循环。b.严把分包合同管理关，实行分包合同管理的规范化和标准化。规范分包合同管理可以有效避免项目劳务分包管理的随意性，规避各种法律风险。要不断完善分包合同，针对合同执行中存在的风险和发现的问题，在进行认真研讨的基础上，按照不同的分包管理模式制订合同范本，进一步规避合同风险，明确双方的责、权、利。合同范本为固定格式，无论跟哪家队伍签订合同，合同文本中的很多刚性条款和原则规定是完全一致的，这也在很大程度上降低了管理风险，维护了企业经济利益。劳务分包队伍进场前，必须先签合同后施工，否则，不得进行计量和拨付工程款，直至完善合同签订手续。c.严把劳务费用总控关，堵塞项目效益流失的黑洞。劳务分包费用是劳务分包管理的重点和难点。如果控制住了劳务分包单价(包括单价调整)、验工数量、合同外费用、分包费用的拨付等四个关键环节，项目就基本上处于可控状态。特别是合同外费用和分包费用支付审批(合同外费用指原合同约定以外的非实物工程量的费用总称)。合同外费用无论金额大小，必须报公司审批，必须做到事前报告，先审批后执行。分包费用支付主要突出以下两点:完善管理制度，坚决杜绝实质性的超拨现象发生，否则将严肃追究相关人员的责任。加强拨付管理。公司全面实行资金集中管理，即工程分公司支付的所有资金都需向公司申报，公司批复同意后方可安排支付。

3)完善物资设备管理。a.主要材料严格执行限额发料制度。主要材料按设计(含变更设计)计算应耗总量，实行总量控制并分解至作业队。项目实施过程中，对作业队实行施工计划材料消耗量限额供应。b.坚持每月进行物资盘点和核销，根据每月作业队实际完成数量进行材料核销，超用材料按合同约定在每月计量款中扣回。c.未包含在劳务分包限价内，需由工程分公司外租的设备，工程分公司必须事先向公司职能部门报送使用计划(包括数量、期限、规格、型号等)，经公司批准后方可实施，使用过程中必须建立台账和运转记录，费用结算必须按公司规定程序，经职能部门审核批准后方可支付费用。有效地开展材料核销工作，让“材料核销”真正起到既能反馈现场材料消耗实际情况，又能指导作业队进行后续材料管理的作用。工程分公司重点把握好五个关键环节，做到五个“必须”:必须制定分工明确、流程清晰的《材料核销实施细则》，并狠抓落实。必须仔细划分核销任务，落实关键工作、重点环节的主责部门和个人。必须安排专人、专职全面管理核销工作，建立核销工作问责制。必须成立物资盘点小组，确保物资盘点真实可靠，核销基础数据一定要匹配和准确。必须重视核销结果的运用，通过对材料核销结果的分析，找出偏差原因，制定纠偏措施并落实整改。

4)加强过程控制监督。过程控制监督是规范有序开展成本管理工作的关键，对在建项目进行成本管理制度执行情况检查，对检查出的问题进行跟踪整改。坚决纠正成本管理中存在的各类违规违纪现象，不仅有效地规范了项目成本管理行为，维护了公司管理制度的严肃性，也有效地堵塞了项目管理漏洞，建立了成本管理长效机制，为公司持续健康发展提供了保障。

1.5 严格绩效考核兑现

考核兑现是对项目责任成本管理效果的评判，是项目责任成本管理的落脚点，是实现项目责任成本管理的保证。通过对项目考核，可以发现项目管理漏洞，有利于促进项目管理水平的提升，也有助于公司管理制度的完善。通过考核，实行工程分公司员工收入与责任成本预算的执行效果挂钩，使工程分公司员工强烈意识到，只有搞好施工项目成本管理，提升项目管理水平，个人才能获取高额回报，只有树立全员成本管理意识，公司才能良性发展。

1.6 注重合同索赔创收

在普遍低价竞标的铁路市场条件下，通过变更设计和索赔增加项目收入，是项目有效化解经营风险、争取经济效益的重要途径，因此公司对变更设计和索赔创收工作极为重视。公司经营开发部负责索赔具体工作，除指导和督促工程分公司积极开展索赔工作外，主要负责提前介入施工图设计、投资检算、政策性费用调整、概算清理等工作。工程分公司主要负责变更设计，施工图及方案优化，各种索赔资料的收集、签认、整理、报送，跟踪索赔进展并定期向公司经营开发部反馈情况及建议。通过公司及下属工程分公司共同努力，索赔工作取得了一定成效。通过变更索赔等二次经营活动的开展，不仅提升了项目经济效益，也为公司持续发展奠定了坚实基础。

2 结语

公司承揽的施工项目虽然实现盈利，但与同行业管理先进单位相比，盈利水平不高。究其原因主要有:1)经营质量不高，中标项目单价偏低。2)项目成本偏高，管理费用偏高，劳务分包价格偏高，尤其是过程管控不规范，需要从合同管理、成本管理、物资管理、设备管理等方面研究加强对项目成本的过程管控。努力提高项目成本管理手段，真正实现项目成本管理标准化和流程管控。3)二次经营工作还需加强，需要在以后的成本管理工作中进一步完善和解决。

按照运管公司的总体要求，结合实际，积极开拓工程施工市场，进一步加强项目成本管理，强化变更索赔，扎实推进项目二次经营工作，切实提高项目盈利能力、企业创效水平，打造一流“中铁电化运管”品牌。

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