“三马同槽”：开创企业战略联盟合作新模式

■谭 博 山西大学经济与管理学院

■杨文婷 内蒙古财经大学计算机信息管理学院

一、企业战略联盟的概念及理论综述

企业战略联盟（Strategic Alliance）发端于20世纪90年代，最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J·Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R·Nigel）共同提出。他们将战略联盟定义为：“由两个或两个以上的经济实体组成，为实现各自的战略目标而采取的以股权或非股权安排为形式，以共担风险、共享收益为前提的长期合作协议。”迈克尔·波特(Michael·E·Porter)在其著作《竞争优势》中将战略联盟定义为：“企业间超越了正常的市场交易但又未达到合并程度的长期合作协议”。波特教授的观点认为战略联盟超越了市场范围但不是完全合而为一，而是市场与企业之间的的一种具有协议性质的虚拟化组织。邓宁（Durning，1995）认为：“战略联盟可以采取相互持股的方式如企业合并、合资新建，同时也包括研发伙伴合作生产、共同营销和分配股权形式。”

以上学者对战略联盟的的不同定义是由于各自不同的研究视角，但是其核心都在于揭示“合作”的重要性。所以本文在综合学者观点之后对战略联盟做出以下定义：战略联盟是一种由两个或两个以上的企业出于某些战略目的而采取相互持股、合资、正式协议、非正式协议等手段相互协作的合作性组织。

二、企业战略联盟的形成动机及组织形式的理论解释

不同的企业拥有的资源与核心能力各不相同，所以它们能够为顾客提供的价值是不一样的。例如，研发机构所拥有先进的技术，生产厂家拥有大规模的生产力，而经销商或贸易公司所拥有的是广泛的销售渠道和大量的顾客群体。但对于顾客来说，他所期望的则是这三种价值的整合，而非只有其中一种。因此，为了向顾客提供最优的产品及服务，这三类企业的联盟是合作，是以最低的成本、最优的服务吸引顾客，从而实现各自的价值。所以说战略联盟是市场的需要，也是企业自身发展的需要。

从组建动机的角度出发，企业战略联盟的组织形式可以概括为：成本降低驱动型和收益增加驱动型两类。

成本降低驱动型联盟的理论解释可以追溯到科斯的交易成本理论。企业在市场中的交易成本包括市场搜索成本、谈判成本、合同成本等。企业组织建立战略联盟，通过于联盟内的企业加强合作、签订协议等手段，可以提升企业间的信任程度从而提升联盟内部企业间的交易便利性。进而降低了企业间的交易成本。同时，由于联盟内部企业间在其价值链上的合作与协同，可以使企业发挥各自优势，在充分发挥成员企业的比较优势前提下产生战略联盟的协同优势，从而减少资源的浪费、降低了企业在价值链各环节中的成本。

收益增加驱动型联盟的组织形式也可以从企业价值链的角度进行解释。根据迈克尔·波特的价值链理论，在企业的价值活动中所创造的价值是来自于企业价值链上的某些特定的价值活动。这些活动被称为企业价值链的“战略环节”。企业要在竞争中保持长久的优势，关键是保持其在战略环节的竞争优势。正是由于联盟成员企业各自的客户、渠道、技术等存在比较优势，所以通过组建战略联盟从而在价值链某一共享环节实现资源共享，从而产生规模经济效应以及资源协同效应。这使企业的资源和经济活动能够在联盟中得到重新和最优配置,进而提高企业收益。同时，企业不可能在价值链的所有环节都有优势，建立纵向的战略联盟可以使联盟内部企业之间共享各自的优势资源。这样一方面满足了本企业在某些环节的劣势，形成了相对稳定的材料来源、销售渠道或生产技术及资本来源等；另一方面，通过联盟内企业间的资源流动，有效减少了企业中过剩的资源，从而降低了企业库存成本以及管理费用，避免了资源的过度浪费，实现了资源的优化配置。

三、“众安在线”的联盟组织形式研究

“众安在线”是我国首个完全通过网络渠道进行交易和理赔的保险公司。公司注册资金10亿元，由阿里巴巴是作为最大单一股东持股19.9%，；中国平安、腾讯分别以15%的持股比例并列为第二大股东。

从价值链的角度分析，“众安在线”的合作方在网络直销价值链上充分发挥各自优势，以马明哲领导中国平安为“众安在线”提供了产品的开发以及理赔服务；马云领导的阿里巴巴作为中国最大的网络销售与信息平台，为“众安在线”提供了强大的销售渠道；而马化腾领导的腾讯集团虽然在金融领域的实践经验相对薄弱,但是其最大优势在于中国庞大的网络通讯用户资源。“众安在线”的价值链中的辅助活动有三家公司共同完成。无需基础设施建设的联盟合作为新企业节约了大量成本，在各自公司内部有专门的人力资源支持，以及技术研发支持。而在线网络的营销方式以及以保险销售的产品形式又为企业省去了采购活动的成本。

中国平安在“众安在线”的价值链中处于上游位置，为新企业提供产品研发，金融服务以及理赔售后，是新公司的核心环节。阿里巴巴处于价值链的中游位置，为“众安在线”的产品销售及其他服务提供交易平台和技术支持。腾讯集团位于价值链的下游，通过其现在拥有的用户资源以及可已连接线上线下的“微信二维码”系统，为“众安在线”提供了广泛的用户群体和更宽的信息平台。

四、“三马同槽”的战略联盟合作前景与展望

“众安在线”的成立标志着我国企业战略联盟的发展已经进入新的阶段，在原有股权合作的模式上开创了完全由线上交易及售后为手段的金融保险服务。其发展前景是巨大的。

在这个“三马同槽”的合作中并不是几家公司的完全合作。作为企业战略联盟的合作形式，三家企业同样是在合作基础上的竞争与博弈。腾讯和阿里巴巴本身就存在着竞争的关系。与阿里巴巴相比，腾讯在“众安在线”的股权比例以及规模不占主导地位,它是否会将自己的全部用户资源向新公司提供尚未定论；此外,腾讯与阿里巴巴在第三方支付平台上也存在着竞争，双方向新公司注人的渠道资源也是一个动态的博弈过程。而从某种意义上讲，处于价值链核心地位的中国平安才是“众安在线”的核心。在新公司不断发展壮大的将来，若中国平安在合作的同时掌握了交易平台以及信息平台的技术，是否会弃“二马”而去也是未知。

但是可以肯定，通过在线网络实现保险产品的销售和理赔,是保险电子商务的大势所趋。“众安在线”所探索的互联网渠道的保险服务形式,是我国金融企业、保险行业以及互联网行业通过价值链优势进行跨界合作的战略联盟新模式，也为企业战略联盟的合作形式提供了新的借鉴。

[1]迈克尔·波特.《竞争优势》(中译本)[M].北京：中国财政经济出版社，1988.

[2]Dunning John H.Alliance Capitalism and Global Business.Routledge,1997, pp25

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