企业跨文化管理——以海尔公司为例

韩雅洁

（安徽财经大学，安徽 蚌埠 233000）

跨文化管理又称“交叉文化管理”，指的是企业在跨国经营中，在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业带来的竞争劣势和优势，从而最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。

荷兰著名管理学家彼得.德鲁克认为，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展有十分重要的作用：（1）它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性；（2）有助于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己特色的“管理文化”。例如中国的跨国企业海尔公司，海尔在全球建立了29 制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，成功地成为中国最具有价值的品牌，世界500 强企业前50 名。

一、从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略：

海尔创本土化海尔名牌过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”。

第一步，按照“创牌”的方针，1995 年首先以OEM 方式出口冰箱，开拓海外市场，打响“知名度”。

第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打响“信誉度”。

第三步，按照本土化方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打响“美誉度”。

“先难后易”达到认知——靠质量让当地的消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为，必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了“创牌”，要用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

“三位一体”的经营模式。为了实现海尔开拓国际市场的3个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，以提高产品的竞争力。1999 年，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000 万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产和营销）的本土化经营模式。在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而能及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。

二、海尔的本土化策略

（一）人力资源本土化

人的本土化是最根本、最深刻的本土化，能起到“一箭双雕”的作用。海尔美国公司是海尔同美国家电公司（ACA）合作的跨国企业，实行海尔控股制，即海尔吃多数股，ACA 持少数股。公司在美国的经营管理权完全有美国家有电器管理经验的总经理掌握。海尔在美国的生产中心虽然是独资企业，但是目前除了中国派去的几个人员外，其他都是美国人。

（二）关系本土化

关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国正处在走向国际化的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保证保障了跨国公司在其他国家的投资战略的成功，并很大程度上帮助中国公司赢得其他国家政府和民众的信任。

（三）市场本土化

跨国公司实施市场本土化的营销策略，即充分理解本土化的文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情倾销方式，以克服消费文化的隔阂，拉近消费者距离，赢得消费者认可。

（四）品牌本土化

运用全球广告宣传海尔品牌，将广告主题标准化与当地文化相结合。海尔通过广告主题传递全球统一的标准化核心信息，并在统一的广告主题下融入具有本土文化的内容，与当地文化、法律、基础设施及传媒特点相结合。这样不仅可以使海尔公司及其产品在各国市场上建立统一形象，并且使海尔品牌为不同地域不同文化的人所接受。

通过对海尔公司成功在国际立足的案例我们可以发现，随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展及中国正式加入世界贸易组织（WTO），中国的经济发展逐步走上到国际轨道。如何提高自身的竞争力，学会“与狼共舞”，已成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。因此，跨文化管理问题将需要引起人们的高度重视，同时对跨文化管理的研究也将被提升到一个全新的高度。

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