循证人力资源管理：研究及启示

刘 昕，江 文

（中国人民大学 公共管理学院，北京 100872）

随着市场竞争加剧以及全球化浪潮的冲击，国内外企业界都已经逐渐意识到，人力资源管理对于一个组织的战略目标实现以及竞争优势的获取具有重要作用。战略性人力资源管理概念的提出更是明确地将人力资源管理活动提升到组织战略管理的高度。然而，在人力资源管理日益受到重视的同时，却依旧存在这种现象：虽然人力资源管理的理论研究有了众多科学成果，但是在实践中，人力资源管理者却仍旧习惯于依靠直觉、经验或是模仿所谓“最佳实践”来进行决策，而忽视了对科学证据的利用。这种现象的直接后果就是，科学研究难以触及管理实践而失去其价值，人力资源管理实践也鲜有利用科学证据来支持其决策。因此，如何利用科学证据来提升决策的科学性、来证明人力资源管理职能对于企业战略的贡献，就成为了企业的人力资源管理者一个必须面对的挑战。

正在这样的背景下，近些年来，循证人力资源管理（evidence-based human resource management）正逐渐成为人力资源管理领域的一个新趋势，它强调基于可获得的最佳证据而不是经验和直觉来进行人力资源管理决策，从而提高人力资源管理的科学化水平。

一、循证理念的发展与循证人力资源管理

在过去的十几年中，循证理念在医学、公共政策等领域有着长足的发展和应用，因此，在研究循证人力资源管理之前有必要对循证理念的发展沿革做出梳理和总结。

循证理念最早应用于医学领域。在1991年，加拿大麦克马斯特大学内科学系的顾亚特（Gordon H. Guyatt）首次在公开发表的文献中提到了循证医学（evidence-based medicine）的概念，而另一位医学家戴维·萨基特（David·Sackett）则将循证医学定义为：“慎重、明确和明智地以当前的最佳实践为依据来确定患者的治疗方案”［1］，大约在同一时期，循证政策（evidence-based policy）开始在公共政策领域受到重视。循证政策强调将最佳证据运用到政策制定的过程当中去，而不是像传统公共政策制定那样基于权威意见或利益集团的诉求，只有这样才能满足不同社会阶层的需求,避免决策的盲目性和制度的随意性。英国政府在1999年发布的《政府现代化》（Modernizing government）白皮书中，明确将循证政策作为其行为准则：“本届政府对政策制定者有更多的期望。期望他们有更多的新思维，更主动地去质疑传统的行为方式，更好地利用证据和研究方法来制定政策……”［2］。

循证的理念同样很快渗透到管理学领域。Rousseau（2006）指出：“循证管理（evidence-based management）是指将建立在最佳科学证据之上的科学管理原理转化为组织行为。通过循证管理，管理者成为了专家，他们做出的组织决策是建立在充分的社会科学和组织行为研究成果基础之上的，这将是一个划时代的思潮”［3］。关于循证管理理论和现行的管理理论之间的差异方面，Pfeffer和Sutton(2006)做出了一些总结［4］（见表1）。总之，循证管理的核心就是要把管理决策和管理活动建立在科学依据之上，通过搜集、总结、分析和应用最佳、最合适的科学证据来进行管理，对组织结构、资源分配、运作流程、质量体系和成本运营等做出决策，不断提高管理效率。

表1 现行管理理论与循证管理的区别

循证人力资源管理实际上是循证理念在管理学的一个分支，即人力资源管理领域的运用。Dessler（2009）认为，它是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简而言之，循证人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”［5］。从人力资源管理的发展历史来看，从早期的不被企业重视，到目前被放到企业管理战略的高度，人力资源管理的价值日益得到认可。但一个依然存在的明显问题是，很多企业的人力资源管理决策都依靠管理者的直觉和经验行事，这不仅难以保证人力资源决策本身的科学合理，同时也无法证明人力资源管理活动对于组织的战略和经营目标实现所做出的实际贡献，结果就导致人力资源管理在很多企业中处于一种比较尴尬的境地。

而Noe（2009）则认为：“循证人力资源管理的目的之一就是要证明人力资源管理部门的实践对于组织的收益或者是其他利益相关者（员工、客户、社区、股东）所产生的积极影响”［6］。例如，循证人力资源管理通过搜集相关的事实和数据回答诸如这样一些问题：“哪一种招募渠道能够给公司带来更多有效的求职者？”、“在新实施的培训计划下，员工的生产率能够提高多少？”等等。总之，从本质上说，循证人力资源管理代表的是一种管理哲学，即用可获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。

二、循证人力资源管理中证据的来源

“证据”是循证人力资源管理中的一个基础概念。只有通过搜集最佳证据，人力资源管理者才能把握和理解管理环境的变化及其对管理决策的影响，才能评价不同的人力资源管理决策的优势和劣势及其发生作用的方式。那么，证据究竟是什么、来源何处？什么样的证据才能应用到人力资源管理决策过程中呢？这些都是需要明确的问题。对于“循证”中的证据的含义及来源，在循证医学、循证政策的研究中有一些经典性的阐述（见表2）。

表2 不同机构和个人对证据的定义

从表2 列举的各个机构和学者对证据定义和来源的阐述可以看出，无论是在注重文献研究、科学分析的医学领域，还是在强调意识形态、利益相关者影响的公共政策领域，循证中的证据一般应具备客观真实、有效适用、动态开放等特点。

在循证人力资源管理中，证据可能来源于组织内外的一些重要现象和趋势（如高级劳动力短缺、新劳动合同法的出台、人口老龄化趋势加强等）、某些人力资源管理有效性的衡量指标（如员工满意度调查数据、薪酬数据等），还可能来源于公开发表的评估性科学研究（如有关人力资源有效性的科学研究文献等）。Rousseau（2010）将循证人力资源管理中证据的来源归为以下几个方面：最佳科学研究；组织内部的事实、指标和评价结果；人力资源管理实践者的科学判断；对利益相关者的影响［7］。

（一）最佳的科学研究

所谓最佳研究证据是指经过同行评议或审查过的、质量过硬的科学研究结果，这些结果通常是公开发表的经过科学研究得到的证据。在科学研究类杂志（主要是符合国际学术规范的标准学术期刊）上发表的文章都是按照严格的实证标准要求并且经过严格的同行专家匿名评审过的，这类研究成果通常都必须达到严格的信度和效度检验要求。以对招募有关问题的研究为例，就有以下研究结果（见表3）。通过搜集这些研究结果，管理者就能得到关于招聘有效性的第一手科学证据，可以作为招聘决策的重要依据。

表3 招募问题研究结果对管理人员的启示

（二）来源于组织内部的事实、指标和评价结果

在使用最佳科学研究证据时，也必须同时考虑到组织的实际情况，将人力资源决策建立在对组织实际情况全面把握的基础之上，而这些情况可以通过相关人力资源指标和评价结果反映出来。通常情况下，人力资源部门需要确定一些能够反映每一项人力资源管理职能有效性的指标，比如，为了衡量一个组织的招聘工作的有效性，可以采用招聘过程中的人员流失成本、员工就业度指数、非自愿离职率等指标。

（三）人力资源管理专业人员的科学判断

有效证据的正确使用不仅有赖于与组织的实际情况相关的高质量科学研究结果，还蕴含在人力资源决策过程中。人力资源管理者可以通过做出科学的分析和判断，来减少证据使用过程中的偏差、提高决策质量。比如，一个组织正在设法改进新入职员工的工作绩效，虽然实证研究结果表明，在其他条件一定的情况下，在通用智力测试中得分较高的人通常工作绩效也会较好。但是，人力资源管理者还要通过自己的判断来分析影响新入职员工绩效的其他因素，例如是否具备特定职位所要求的特定技能，与组织文化是否兼容等问题。总之，在批判性思考的基础上仔细对情境因素进行分析，找到一个能够对判断所基于的各种假设进行考察的决策框架，会有助于对问题得出更为准确的判断和解释。

（四）对利益相关者影响

对各种利益相关者的关注是循证人力资源管理中证据所具有的重要特征之一。人力资源管理者在进行决策时，必须权衡决策对于利益相关者和整个社会可能产生的长期和短期影响。这些利益相关者既包括组织外部的供应商、股东或者社会大众，也包括组织内部的普通员工和中高层管理人员。比如，一个组织经过研究可能会发现，女性员工的晋升比率远远低于男性，而造成这种情况的原因之一在于女性员工的工作绩效评价结果通常低于同类的男性，但是这一问题却是由于组织的绩效评价体系有问题，导致女性员工的工作绩效受到大量评价者误差的影响。那么，组织就应当考虑对绩效评价体系进行改进，从而确保晋升决策是基于客观的事实。

循证人力资源管理中证据的四大来源是相互影响、相互依存的。只有统筹兼顾科学研究和组织实际情况，整合个人经验判断和利益相关者影响，才能全面把握事实，制定出经得起考验和评估的人力资源管理政策。

三、循证人力资源管理的实施过程

（一）提出人力资源管理问题

循证人力资源管理的第一步就是要明确这两个问题：要解决的问题是什么？需要掌握哪些信息来实现这一目标？提出问题指根据利益相关者的实际需求或针对需要解决的实际问题形成定义清晰的提问。在这一步中必须采集与管理绩效联系最为紧密的信息，摒弃不重要的信息，以帮助管理者做出最好的决策。

（二）搜集最佳证据

在循证人力资源管理中，人力资源管理管理者既要作为研究者去搜集证据，又要作为应用者去使用证据，因此，证据搜集是循证人力资源管理的实施过程中关键的一步。合理的证据需要满足上述人力资源问题中信息的要求，同时管理者必须通过各种渠道获得定量和定性信息，并确保证据的科学、客观。这一步中需要注意的是，“最佳证据”并不完全等于“科学证据”，因为通过实证研究得出的“科学证据”有时候会出现不一致甚至是矛盾的结果。决策者需要全面考量和权衡各类证据，而非只搜集实证研究方面的证据。

（三）分析并评价所搜集到的证据

对搜集到的证据进行科学评价常需评估证据的真实性、可靠性及与实际问题的相关性，以尽量避免主观影响，从而获得能够显示出哪些行为最能达到问题解决的最佳证据，证据要能够提供因果解释［8］。证据分析是将证据转化为决策依据的重要一环，必须避免“重搜集、轻分析”的情况出现。同时为了让决策者理解证据的含义，必须将证据分析的结果用一种合理的、容易理解的方式展现出来，只有经过去粗取精、去伪存真之后得到的证据才能有效指导实践。

（四）基于证据分析做出人力资源决策

这一步是将证据分析转化为实际行动的关键一步。循证人力资源管理的决策需要将提出的新方案与传统方案进行全面比较和系统评价，通过科学分析取其最优者进行实践。同时，这一过程中尤其需要注意考虑组织环境和利益相关者的影响，不能单纯依靠证据，这也是与管理学与医学相比更复杂的地方。要做好这一步，组织的领导者必须率先垂范，营造持续学习的氛围，同时为组织成员分享有效证据的信息，以帮助他们做出证据分析判断。

（五）实施效果评估与改进

在基于证据的人力资源管理决策做出并实施之后，还应对人力资源管理决策的实践效果进行分析评价，只有这样才能对人力资源管理决策的质量进行判断，从而不断改善人力资源管理决策的质量。具体的评估内容可以包括人力资源管理决策的实施费用、实施效果以及行动计划执行本身的有效性等几个方面。评估人力资源管理决策及其实践的有效性不仅是改进人力资源管理决策科学性和效果的有力手段，同时也是衡量和证明人力资源管理职能对企业的贡献和价值的重要途径。

实施循证人力资源管理是一个循环发展的过程，在这个过程中而经常充满了对抗性的冲突。因此，在循证思维的指导下做出人力资源决策的往往是一个多方妥协的过程，在任何组织情境中, 忽视权力与权威的作用以及政策制定者在决策时对各种因素进行权衡的必要性, 都是天真幼稚的［9］。所以, 人力资源管理实践者要有科学的眼光和头脑, 善于用科学。无论是在搜索证据、应用证据还是反馈效果等各个方面，都需要将管理者的主观判断和客观条件相结合，将管理技术的科学性和管理艺术的技巧性相结合，做出最佳决策。

四、循证人力资源管理对我国企业的启示

中国企业的人力资源管理基础是在20 世纪90年代中期以后才逐渐奠定的，我国企业的人力资源管理尚处于由传统人事行政管理向战略性人力资源管理的转型期，仍然存在诸多的问题。其中，人力资源管理活动缺乏科学的决策依据，管理者凭借经验和直觉管理进行决策和管理，盲目学习国外企业及其他企业的人力资源管理实践的情况比较常见。与此同时，由于缺乏对人力资源管理活动的有效评估与衡量，加上很多企业领导人缺乏人力资源管理训练，企业在人力资源管理决策方面随意性较大，从而使人力资源管理很难发挥对组织的战略作用。

为此，企业的人力资源管理者应当着重做好以下两个方面的工作：

第一，不断提高自己的专业理论修养，奠定指导日常工作实践的坚实理论基础。循证人力资源管理要求用事实和证据说话，但是并非所有的事实和证据都是需要每一家企业自己去搜集或研究。事实上，在实施循证人力资源管理的时候，很多事实和数据恰恰是来自他人或其他机构已经完成的一些调查和研究。如果人力资源管理者能够不断地保持自己的知识更新，尤其是关注在管理学、心理学等相关学科领域中取得的一些最新科研进展，关注相关专业机构或组织完成的各种大型调查研究成果，那么，相关研究结论或调查结果很可能会直接或间接地成为企业人力资源管理决策者的重要决策依据，使企业的人力资源管理活动得到各类实证研究成果的支撑，提高各类人力资源管理活动的效率和组织有效性。

第二，通过掌握相关研究方法和工具，在完成日常人力资源管理活动的同时，加强对企业内部各项人力资源管理活动的实证研究。目前，我们企业中的大多数人力资源管理者满足于完成当前的事务性工作，少有对组织外部环境变化做出系统思考，也缺乏对组织内部问题的深刻反思。人力资源管理者一方面不知道组织人力资源问题之性质，不知问题核心之所在；另一方面，即使看到了问题的表面，却对问题理解不深，不能触及问题的根本和实质，这样就很难找到解决问题的答案。久而久之，这就会造成组织的高层领导者以及很多直线经理对人力资源管理产生一种比较“虚”的不良印象。在循证思维的指导下，通过科学证据的搜集与分析这一过程的历练，人力资源管理者应该逐渐由被动的应变的“救火队员”向主动创新的“管理专家”转变，不但提升了个人的专业素养和能力，更是证明了自身对于组织战略的贡献。

五、结束语

循证人力资源管理的核心目的不是刻意制造出一大堆供决策者使用的数据、图表、指标、公式以及案例等等，它实际上是一种心智模式的转变，即人力资源管理者用以证据为基础的实证精神和去伪存真的分析精神来取代经验决策；同时也是一种组织文化的转变，它将会推动在组织中形成一种讲事实、重证据的决策氛围和组织文化，从而在实质上推动整个组织人力资源管理水平的科学化和有效性提升。一旦循证人力资源管理的思想和文化在组织中形成，组织就会逐渐掌握一整套科学、规范的人力资源管理决策程序，这样就有助于解决企业过去在人力资源管理决策方面存在的问题，适应管理科学化的要求。人力资源管理者也会在这一过程中形成更加缜密的思维方式和更为过硬的专业技能，获得组织的尊重，在工作中更加积极、自信。

众所周知，人力资源管理既不是一门单纯的技术，也不是一门单纯的艺术，它是两者的完美结合。我们要反对将人力资源管理完全技术化、机械化、公式化的观点，同时也要避免将人力资源管理完全艺术化、玄虚化的倾向，一方面不断提高各级领导者、管理者以及人力资源管理者的管理技能，帮助他们更为灵活和有效地运用各种管理艺术；另一方面，也要注意不断按照循证人力资源管理的要求，加强各项人力资源管理决策尤其是一些重要决策的科学化程度。只有这样，才能在确保企业绩效不断提升提高的同时，实现在员工管理方面的以人为本。

［1］Sackett DL，Rosenberg WM，Gray JA，et al. Evidence-based Medicine: What it is and what it is not［J］. BMJ，1996，312（7023）:164-171.

［2］London Cabinet Office. Modernizing Government［DB/OL］.（1999-06-16）［2012-08-27］.http://cabinetoffice.gov.uk/stra tegy.aspx.

［3］Rousseau，Denise M. Is there such a thing as evidence-based management［J］. Academy of Management Review，2006，31（2）：77-82.

［4］Pfeffer J，Sutton RI. Hard facts，dangerous half-truths，and total nonsense：Profiting from evidence-based management［M］.Boston：Harvard Business School Press，2006.

［5］Gary Dessler. Human Resource Management［M］. New Jersey：Pearson Education，Inc，2009.

［6］诺伊.人力资源管理基础［M］.刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2011.

［7］Denise M Rousseau，Eric G R Barends. Becoming an evidence-based HR Practitioner［J］. Human Resource Management Journal，2010，2（3）：14-17.

［8］刘春燕.西方公共福利循证策略及其对我国的启示［J］.北京理工大学学报（社会科学版），2011，11（2）：95-97.

［9］Sherman L W. Evidence-based policing：Social organization of information for social control［M］.Cambridge：Pearson Education，Inc，2008：156-160.