破局绩效主义

胡泳+郝亚洲

乔布斯去世后，有人预言苹果会死于绩效主义，届时产品部门开始被营销部门所排挤。这和通用汽车的实际死法几乎一致。而乔布斯之后的苹果也的确在某种程度上呈现出了这样的迹象，库克在收获了更加充裕的现金流的同时，苹果带给人们的惊喜却越来越少。马云在接受一位学者专访时谈到：“职业经理人和政客没什么区别，KPI，承诺，什么都答应。但他根本不是解决未来的问题。”

对苹果的担心和马云指出的问题都可以归结为：公司的价值观如何得以延续？价值观的延续和公司的延续往往是两个层面的指向，后者是活下去的命题，前者是为什么活下去的命题。后者存在的基础就是的绩效，前者存在的基础则是使命感。正是因为绩效常常取代使命感，所以大佬们才会对此深恶痛绝，却又束手无策。

当我们用各种方法和工具想要破解绩效主义的时候，都忽略了价值观的问题，或者说价值观本身也被作为了工具。笔者认为，价值观是企业存在的合法性所在，即企业存在的目的是为了不断帮助实现用户价值。企业的价值在于用户价值。

然而，在传统工业时代中，企业的价值被庞大而复杂的组织架构所肢解，逐渐演变成了企业价值=各部门绩效之和。部门经理与市场之间隔着千山万水，他们理所当然地认为1+1=2。此时，部门经理就像流水线上的某一个节点。

这种场景是不是看着很眼熟？的确，这和亚当·斯密描述的制针过程完全吻合。说得再透彻一点，亚当·斯密的分工理论奠定了工业时代的公司基石，同时也成为了绩效主义的病灶。

如果公司不作出根本性变革，绩效主义便始终无法得到根除。再造大师迈克尔·哈默认为，在任务型的公司中，“经理们可以列举大量的有关任务和部门绩效的数据，但是无法提供关于流程的数据，但他们却是整个企业的真正核心”。也就是说，任务绩效掩盖住了流程绩效，没有人会去真的关心他们的任务相加之后是否就是用户想要的结果。

从流程到全流程

迈克尔·哈默认为，流程再造对组织做了90度的颠覆，促使经理们从侧面而不是垂直的观点来看待问题。哈默眼中的“垂直”就是传统的任务分解模式，在一个业务链条上，各自做好各自的即可。做好眼下的，便能获得最好的绩效。通用汽车的生产主管在明知道一款车型可能不会畅销的情况下，依然会按照计划生产。原因在于他只为计划中的订单负责，而不用去考虑市场的反应。如果因为自己的主观能动性调整了生产计划，他们很可能拿不到理想的薪酬。

所谓侧面，便是要经理人跳出本位，用旁观者的思维把整个业务流程打量一番。经理人的薪酬直接和流程产生的价值挂钩，职务不再是获取薪酬的主要参考系数。

哈默将企业中的工作活动分为三种类型：增值的工作，非增值的工作和浪费。其中，增值的工作是指直接为用户创造价值的工作，简单来说就是需要用户付费的工作。非增值的工作是指本身不为用户创造价值，但是为增值工作创造价值，简单来说，就是为增值工作服务的，比如行政性的管理工作。浪费则是完全没有任何意义的工作。

在传统的官僚组织架构中，起到稳定作用的是非增值工作。在一个完整的业务流程中，正是非增值工作将各个增值工作黏合在了一起。虽然我们看到这样的组织架构在面对市场剧变时，反应速度越来越慢，非增值工作的活动不断增多，已经严重阻碍了业务流程的顺畅度，但是，并不能简单粗暴地将非增值工作取消掉，因为造成这种局面的不是业务本身，而是公司架构。

哈默用了一个很巧妙的比喻来说明这个问题：

“工业时代将各个流程打破，形成一系列小的任务。把这些任务设想为一个蛋壳的无数碎片。将这些碎片重新拼装成一个完整的蛋壳需要大量的黏合剂——当拼合完成后，这一重新拼装成的结构将是十分脆弱的、不稳定的和丑陋的。每一个难看的裂缝就是一个潜在的麻烦点。然而，既然黏合剂比蛋壳更昂贵，重新构建的蛋壳将是很昂贵的。同样，当工作被分割成细小而简单的任务时，一个人需要复杂的充满非增值黏合剂的流程——考察、管理审计、检查、批准等等——将它们重新拼装起来。这些大量的相互作用导致部门之间以及个人之间错误的交流、误解、争吵、调节。电话——这种令人头疼的事不胜枚举。此外，它们造成袖手旁观、人心涣散以及背后活动。在这种情况下就埋伏着邪恶并滋生了管理成本。”

正是基于此，哈默才提出了“流程再造”的理论。他认为，如果要将公司中的非增值工作消灭掉，必须重组业务流程，将增值业务重新组织起来，从而形成一个高效的新流程。

如果说“邪恶”的滋生是因为工作被切割过细的话，解决之道就很简单：把细小的碎片变成大块的碎片，扩大传统职位的范围和广度，把原来几个碎片变成一个没有裂痕的大碎片。裂痕的产生，是因为碎片之间需要黏合。如果没有裂痕，也就不存在黏合问题了。也就是说，以前一个流程需要十个人来完成，之间有十个裂痕。如果变成一个人来做，那么裂痕自然就不存在了。

“精兵简政”可以说是流程再造的核心思想。如果说工业时代里，分工论带来的是简单的工作、复杂的流程的话，那么在信息时代中，必然会是简单的流程、复杂的工作。

导致这种变化的根本原因在于主导企业的力量由企业本身变成了用户。用户就是市场，市场的变化频率早已经超出了企业的预测范围。流程越简单，为用户创造的价值就越大，或者说用户享受到的“利润空间”就越大。

哈默认为，未来的公司都应该是“耶利哥公司”（圣经故事，约书亚率以色列人吹响羊角，耶利哥城坚实的城墙倒塌），即挡在企业内部部门之间、企业与用户之间的一道道墙都应该被彻底拆除。如今，令企业之墙成片倒塌的正是在哈默提出“流程再造”理论之后20年间中迅速成长的互联网。

在互联网时代，如果一定要对哈默的理论进行修正的话，不妨在“流程”之前加上一个“全”字，即用户完全参与到了企业的业务流程之中。也就是说，在产生产品需求阶段，用户就参与其中。而对于企业内部来讲，所有可以完成业务的增值业务单位，迅速围绕用户需求聚集在一起，每一个单位都打破垂直作业的思维枷锁，形成与用户360度接触的姿态。

理想的“增值业务单位”为个人，换句话说，业务流程之中的每一个可以创造用户价值的个人都能直接面对用户，也就是市场。此时，他们的绩效完全由用户来考核。

从“人人都是CEO”到“人人创客”

事实上，企业全流程再造的最终极状态很可能会是这个样子：个体可以直接借助企业的力量自我满足需求。此时，传统组织理论中的容器论完全失效，企业完全被社会化成为一个平台。用海尔首席执行官张瑞敏的话来说，就是人人创客化。

目前的海尔已经彻底淡化了组织“内”与“外”的视角，而是启用了“在册”和“在线”的称谓。这一修辞的变化，无疑具有革命性。

在强调“人单合一”的商业模式时，张瑞敏提出了一个极为前卫的理念，要让海尔的员工“人人都是CEO”。这是因为，“人单合一”对流程的顺畅程度非常之高。如前文所述，流程的顺畅必然要求增值工作复杂程度的加剧。一个人面对市场就如同一个传统的业务流程面对市场，即使非增值工作减少，也要去处理一些基本的黏合性工作。此时，不但要求员工具有强大的自我驱动力，还要具备一个能处理复杂事务能力的CEO的素质。

在张瑞敏最近的一次内部讲话中，他再进一步提出了“人人创客”的理念。在笔者看来，一个创客代表了一个业务流程。而创客究竟是谁，才是问题的关键所在。张瑞敏在阐释这一理念的时候，强调“由传统的只能于组织内创新，颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业”。显然，张瑞敏在有意抹去组织边界，强调组织的社会化趋势。

如果说，“人人都是CEO”多少还带有企业内部视角的话，那么“人人创客”则是完全的开放心态。用户在一个社会化平台上，寻找并实现自己的价值就会变得轻而易举。

我们与其说在这里讨论如何破局绩效主义，不如说我们期待一种更加符合互联网时代要求的组织出现。抱着工业时代的思维，绩效病永远无法得到根除。反之，如果我们能把组织看成是一个随着时代变迁不断构建的过程的话，绩效主义不过是组织的时代病而已。