许连捷：管理变革“控”

许连捷：管理变革“控”

Mr.Xu Lianjie: Change Management

恒安集团CEO许连捷

他被外界奉为“闽南商业教父”，29年间，他创办的恒安集团从一个在摸爬滚打中寻找定位的小卫生巾厂茁壮成长为生活用纸行业巨头。这个常在媒体面前调侃自己没文化的草根企业家，却一次次带领恒安变革管理、推陈出新。今年3月他又联手IBM开启了恒安的第三次管理变革，旨在打造新型大数据管理模式。他信奉先进的管理理念，他尊崇市场规律。瘦而精干，闽商的敏锐大胆、敢闯敢拼在他身上体现得淋漓尽致。近日，恒安集团CEO许连捷做客搜狐财经，与网友分享他的管理之道。

制度面前，亲属回避

问题1：为了促进现代企业规模建成，更长远地发展，民营企业走向规范化经营的时候都难免会遇到一些把员老请走的大难题，当初您在这个问题上是怎么解决的，有什么印象深刻的故事与我们分享？

许连捷：公司在1998年上市，我们是为了导入先进的企业管理制度才决定上市。比如说上市公司财务制度规定，如果我是当老总的，我的家属就不能当出纳、会计了，这是一个亲属回避的制度。而1998年上市以后，我们劝退了一些从1985年跟我们一起走过来的，也到了退休年龄的创业员工。当时我的一个堂舅，70来岁了，就不想走，因为他说他身体还很好。我就劝他，说这是公司的制度规定，你到这个年龄一定要退了，如果在经济上有什么困难我个人可以帮助你，但是该退还是要退。可他还想不通，来跟我理论了好几次，但是因为制度的原因，所以自己的亲属也不例外。

接班人重在考察责任感和学习能力

问题2：您对许多媒体表示过，许水深先生是一个勤学务实的领导人，您对他接任充满信心，您觉得选择他的最大原因是什么，他身上有什么不可替代的特质？

许连捷：应该说我选择他是因为他对工作、对事业的责任心。他来自基层，从操作工、质检员，到生产、营销的管理者，几乎走遍了每一个岗位。他勤奋学习的激情和干劲是其他管理者少有的。有一些管理者如果从原来的部门调到一个生疏的部门可能会心里不舒服。但是，20多年来据我的观察，即使在当操作工的过程当中他都有轮岗，从操作卫生巾的设备到生活用纸的设备，再调到质检室当质检员，

到质检室的主任，起草了整个质量程序管理文件，他都是一路走过来的，都是不断接受新岗位的挑战，不断取得进步。责任感和学习能力是我选择他的主要因素。

想走的从不挽留，想回的大门敞开

问题3：您是比较倾向于从基层、从公司内部提拔高管，而不是从外界聘请职业经理人？

许连捷：到外面聘请高管这种情况在恒安几乎没有。我在1998年建卫生纸厂，没有技术人员，我请的是一位退休的老工程师，也没有到国有企业或者是民营企业去挖人。我觉得这种人才都是要有合作意向来共同发展事业才好，如果是用金钱聘进来的，可能是跟我们的企业文化都不一定融合。所以我们公司管理层几乎都是自己培养的。我也鼓励他们，如果其他公司有更好的工作，更好的收入要去做。但是我们恒安有个特点，大门永远敞开着，我不会拒绝离开了公司的员工再回来。我跟他们说如果你们感觉不如意，你们要回来就回来，有什么合适的岗位你们就去干。

5年，从回避到直面竞争

问题4：恒安如何在金佰利、宝洁这些全球巨头的冲击下仍然保持行业领先？

许连捷：我们历来坚持把我们自己的事做好，我们应该向比我们强的对手学习，做好自己。1988年这些跨国巨头进入了中国，我们这个行业是非常开放的行业，是充分竞争的行业，当时我们跟他们是一种不对等的竞争，因为如果面对面竞争，跟他们做同一个等级的产品，我们是不可能竞争过他们的。所以我们做的是市场的开拓者，引导最基本的第一次消费，原来国内的女性用原始传统的月经带草纸，现在让她们使用卫生巾，让她们感觉到比较方便舒适。那时候还没有讲究到我品质要多高，质量要多好。应该说跟跨国巨头的竞争是针对不同的目标群体，他们是走高端的，我们是针对普通大众，而我们也是在跟他们的竞争中成长的。当中国市场卫生巾的普及率开始大步提升，那时候我们的市场占有率超过了40%，但是国内的兄弟工厂太多了，特别是小工厂太多了，家庭式的工厂更多，我们在这个层面是没有竞争力的，所以我们后来就选择直面跨国公司竞争，那是在1993年。

终端渠道分销是优势

问题5：快消品行业关键是在供应链和渠道，您觉得恒安在这两个方面哪个最具有优势？

许连捷：应该说我们在渠道方面是相对比较有优势的，因为开始恒安就是一个市场的拓荒者，当时就是以直面消费者的终端门店，一点一滴地去开拓。在20多年的经营中，我们的终端门店越来越多，现在应该说超过了百万家的零售小店，我们叫做可控的终端门店。就整个供应链而言，我们的竞争力是不强的，我们原来的供应链是小的，仅物流采购供应而已，所以从供应链来说我们不一定会比竞争对手强，但是我们强在终端门店渠道的分销。

电商成本高，不是首选

问题6：恒安之前也是联手IBM在内部进行供应链的整合，在未来恒安会不会减少线下的渠道及门店的发展，大力进军电子商务领域？

许连捷：不一定，电子商务也要适合我们这个行业和我们的盈利模式，如果电子商务的成本高，就不是我们的首要选择。我们现在正在寻找通过整个供应链的一体化整合，一是减少库存，减少仓储；还有就是把信息集成化、集中化，整个运营可视化，这里面也包括提高运营的效率和服务客户的效率。至于说网络销售的提升肯定会有，但是一定要选择我们在网络销售有盈利能力的领域，没有盈利的生意恒安历来是不做的。但是我们现在在网上做了几年了，几乎还是没有盈利的，物流包裹的配送成本太高了。

我们不会离开电子商务这个平台，但是我们正在寻找一种新的营销模式，来利用我们现有的百万家终端门店，利用电子商务的平台，选择一种有效的、低成本服务我们终端客户的模式，这才是恒安未来要走的路。

通过管理成功控制成本

问题7：现在整个大环境成本都是在上涨的，恒安是如何控制自己成本的？

许连捷：恒安在成本控制方面是各个系统的管理，应该说通过我们的管理提升，从内部来提升效率、降低能耗。全公司都在这么做，不断地改善、提升。所以我们从2009年开始导入经营管理体系的，我们有两个目的，一个是在现有成本的基础上，提升产品的品

质，提升工作的效率，提升服务的质量，另一个是在保证现有质量的同时不断降低成本，我们是基于两个绩效目标来做这件事情。

5家咨询公司支招企业管理

问题8：每次到转型的关口，您都会聘请知名的咨询机构帮助改造企业，这也让恒安从众多的乡镇企业中脱颖而出，是什么让您如此主动引用这些外脑，在运用这些外脑方面有哪些经验？

许连捷：我们希望改变，但是我不够专业，我们有5家咨询公司，有的咨询公司是2009年就开始进入，到现在每年都是续聘，因为这些咨询公司帮助我们改善经营管理的效果是看得到的，每年都能够推动我们企业管理上一个新的台阶，他们给我们带来了效益。

无意涉足民营金融

问题9：从今年两会以后，一些地方政府也逐渐放开了民营金融业的政策，许多民营企业，特别是做实体经济的一些企业，都期待着以这种形式来缓解融资的问题，恒安会不会考虑民营金融业务呢？

许连捷：应该说恒安历来的现金流都很好，我们都没有碰到过融资难的问题，进入民营金融业过去没有，现在也还没有这个计划，我们的想法是把主业做得更好。

合作一定要抱着“49心态”

问题10：在对孩子的教育方面，您有哪些心得？

许连捷：我认为做任何事首先是先做人，所以说当孩子们学业有成以后，我告诉他们，你们知识都学得很多了，但是你们要融入社会又是一门大学问，你要跟形形色色的人合作，一定要有一种理念，有一种胸怀，首先一定要把方便让给别人，你不能占别人的便宜。你们一定要抱着“49心态”，而不是50对50的平均心态，你要把51让给别人，你要有这种心态，你跟谁都合得来，否则你跟谁都合不来，任何事物都没有办法是绝对平等的，有时候你多一点我少一点，有时候我多一点你少一点都是正常的，但是你抱着“49心态”就可以了。我从10多岁起就开始跟不同的人合作，从来没有跟人红过脸，到现在很多人都想跟我合作，我是有选择性的。

（摘编自搜狐财经）

相关链接：

7月3日，福建省委统战部、省工商业联合会在福州举办非公有制经济人士理想信念教育实践“闽商好故事”报告会。恒安集团CEO许连捷出席报告会，并以创新为主题发表演讲。许总在演讲中指出，当前宏观经济增长放缓，传统制造业面临的主要困难是市场有效需求不足，产能过剩。转型升级成为企业发展的必要选择。演讲摘要如下：

以产品创新为核心，提升产品附加值。只有产品升级与消费升级同步，才能在市场竞争中赢得主动。近年国内生活用纸市场增长率在10%左右，但恒安持续保持20%以上的增长速度。强烈的危机意识和创新意识，是恒安能够持续健康发展的强大动力。

推进信息化和工业化融合，提升企业信息技术水平。为应对大数据时代对业界的影响，恒安从去年开始推行以信息化和供应链一体化整合为核心的第三次管理变革，通过对信息化的集成和运用，建立运营中心，实现信息可视化，打通跨部门之间端到端的流程，实现快速反应。

推进管理创新，实现粗放式经营向精益管理的转变。改善管理，向内挖潜，实现精益管理，提升企业的素质和效率，是当前传统制造业转型升级的重要推手。恒安的变革创新历程，说明越是市场不好的时候，越要向内挖潜力，提升企业运营效率，提升企业的核心竞争力。

加强人才培养，为企业持续创新发展积蓄能量。恒安成立恒安管理学院，建立“导师制”和阶段式的培养体系，提出“八子”（老子、妻子、孩子、票子、身子、房子、本子、面子）留人方针，用薪酬和福利帮助员工实现孝顺父母、娶妻生子、有房有车有存款，以及健康的身体和体面的生活等愿望。

（恒安集团供稿）