工程项目分包管理若干问题探索

刘院社

（中国水电建设集团十五工程局有限公司三公司海外部 陕西 西安 710065）

随着建筑市场的发展，工程建设的规模越来越大，施工程序和施工工艺也越来越复杂，在保证工程质量和施工工期及提高经济效益的前提下，如何提高分包的科学管理水平是施工企业不断探索和追求的重要课题。

项目分包是施工企业近年来在工程施工中经常采用的一种管理方法。项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。这种管理方法取得了较好的管理成效，也积累了一定的分包经验，但在项目分包管理过程中也出现了一些新问题和现象，有些问题是可控的，有些问题是不可控的，甚至发展成为项目管理的短板和瓶颈，成为需要破解和探索的难点问题。

1 工程项目分包概念、特点、模式

项目分包是指总承包单位承包工程后，除全部自行完成任务外，可以将其中的部分工程分包给其它具有相应资质条件的施工单位完成，但只能是部分工程，且为非主体、非关健性工程项目，分包方式主要分为劳务承包和项目承包。

总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。

本文分包模式三类：清包、扩大清包、专业分包。

2 工程项目分包的重要意义及内容

研究和规范建筑施工企业项目分包存在的问题，对提高建筑施工企业项目管理质量，降低项目成本；强化深化项目分包管理、严格分包流程控制、大胆整合社会资源、最大限度降低项目分包风险；提升分包项目的盈利能力和经营效益、提升企业自身施工能力和分包商的施工能力、避免思维固化和路径依赖上起着现实可操作的指导意义。而且这项工作旨在更好规范建筑施工企业项目各种分包队伍的履约、清算、退场管理,很好体现了该项工作也是施工企业项目管理与控制的一大核心内容，使其走向规范化是施工企业面临当前低价中标、保本微利经营的必然要求，也是施工企业做大做强，走可持续发展战略的必然要求。

3 工程项目分包存在的问题及对策

（1）某建筑施工企业所属代表性A水电站工程项目部将引水隧洞主洞与支洞开挖及砼衬砌任务以专业分包形式分包给陕西一家隧道工程有限公司。

此隧道工程有限公司在隧道开挖与衬砌砼施工工序转换期间，因砼施工利润较小，不愿意再履行砼衬砌合同，并要求对本年开挖完成的部分业主与A项目部认为不合格的工程量给予结算，A项目部不予办理，这家隧道工程有限公司以开挖工程量未完全结算为由不进行隧洞衬砌砼施工，导致隧洞衬砌施工工作面停滞10个月。对于在施工过程遇到利润较薄的施工项目，在施工过程中制造多种隐患，比如安全或质量隐患威胁A项目部，以达到解决前期存在的遗留问题为条件要求补偿费用后再进行后续工程施工，严重违背合同条款要求。

（2）A项目解决问题对策

①A项目部应从中受到启发，建立分包分析考核评价机制。如能及早对此分包单位信誉度及履约能力差做出评价分析，就不会造成信誉及经济损失。

②出现问题后应按照合同约定组织退场谈判工作，对于前期已完工程办理清楚合格工程量的结算，对于停滞10个月、安全及质量隐患损失分清责任按合同约定在结算中予以扣除，及时组织清退该分包单位。

③A项目及时向本企业主管部门提出将此分包单位列入不合格分包商名单。

（3）某建筑施工企业所属代表性B南水北调项目部，标段主要包括明渠近12km和20个建筑物两类。87%采用劳务分包模式，13%采用专业分包模式。由于施工占线长、工作面分散等原因，在劳务分包过程中出现材料浪费严重、项目对材料的领用和消耗缺乏过程控制，分包商利用管理漏洞导致项目资产流失。

（4）B项目解决问题对策

①完善项目材料管理制度及内部控制流程，责任到人。

②劳务分包合同关于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。

③规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。

④定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。

（5）某建筑施工企业所属代表性C项目，标段包括引水系统（调压井、压力管道）土建工程、发电厂房及开关站土建工程、业主营地土建工程（含普通装修）、部分金属结构设备安装工程、部分机电设备安装工程、建筑装修工程，永久交通工程等施工任务。对引水系统招标，采用甘肃一家金结公司对压力管道实行专业分包。由于对此公司缺乏一定的考察，项目金结中标价低、项目缺乏金结方面的管理人员及管理不到位等原因，造成压力管道岔管基本型式、尺寸、焊缝达不到设计规范要求，出现全面返工的质量缺陷问题。

（6）C项目解决问题对策

①要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察。

②重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题。

③制作安装过程项目缺乏金结技术人员，项目应提请本企业及时从内部专业公司协调技术力量加大管理力度，特别是前期的制作无监制人员、不要求分包队伍按要求报审施工方案，制作完成后也没有有效进行查验导致问题积少成多。

④分包队伍出现问题应及时解决，某种程度C项目形成“以包代管”的思想，导致质量隐患时常出现，给项目造成信誉和经济损失。

⑤出现问题进行整改时，项目技术人员和技术负责人以自己不懂金结为由推卸责任，应加强分包项目技术责任方面的制度建设，明确责任。

⑥C项目与分包单位没有很好形成“双赢”的发展思维，处理问题固性化。

（7）某建筑施工企业所属代表性D项目,属于南水北调中线一个标段明渠项目，其间有五座跨渠桥、一座排倒虹吸工程。该项目最早投标单价低加之施工期间物价及人工费用的大幅上涨，虽然后期有调差款项，但在施工期间造成了分包队伍在选择上存在很大的局限性；在选择分包商时考虑分包成本、当地关系的协调上倾向于考虑当地的分包队伍或者分包额较低的队伍；由于施工项目进度要求，分包单价一直处于协商不下状态，出现个别分包队伍先施工以实际了解自身发生成本等原因而造成了分包合同签订的滞后性，所以在分包合同的签订方面存在先进场施工后签订合同现象；因为分包时倾向于成本较低而选择分包队伍，同时造成施工期管理的难度。

（8）D项目解决问题对策

①项目应尽量采用异地分包商，严格考察并谨慎使用当地分包队伍。一是异地施工,分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力；二是异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗位；三是带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。采用当地分包队伍时，可能在征地协调方面好些，解决当地阻拦情况下算个办法，分包成本低方面有一定的优势，但在发生纠纷时当地分包商有的是时间,可以经常性到项目部来闹一下并有一定的地方势力,有的项目甚至有地方黑势力参与,不达到他们的无理要求,誓不罢休。

②先进场施工后签订合同首先是属于违背某施工企业的分包管理办法，甚至没有走分包招标程序，其次是会造成施工结算的扯皮现象，禁止采用。

③D项目部分包应以诚相待，信守合同，及时结算，按业绩适当让利，寻求共赢的经营理念。

④分包单价中要标明分包商的费用种类及构成，一旦出现新增项目，确定单价时参照分包商的投标单价水平，同时，变更项目的处理原则与主合同保持一致。

⑤D项目对施工日志要详实编写，必要时要求分包商确认。

（9）某建筑施工企业所属代表性E项目，本标段包括水电站首部枢纽、引水明渠、电站厂房及辅助工程。E项目基本采用劳务分包模式，分包单位共11家。项目部没有按规定建立《合格分包单位名册》,有的虽按规定建立了《合格分包单位名册》,但未按要求在企业备案，管理不规范，有个别不合格分包商。

（10）E项目解决问题对策

①E项目部应按本企业规定加强和建立《合格分包单位名册》，便于在企业内部各单位之间,项目部之间加强信息沟通,形成企业总部牵头协调，内部单位相互推荐有实力、讲信誉的分包单位,做到择优使用。对于有劣迹的分包单位上企业黑名单按期发布,坚决不使用，达到资源共享。

②个别分包队伍由于人员杂乱，且分包负责人的能力低下，分包方拖欠、克扣工资，再把拖欠问题矛盾转移给项目部，指使和欺骗农民工到项目部要钱，不但造成了较坏的影响，且造成了项目施工的滞后。E项目部一方面按企业规定加强《合格分包单位名册》的管理与刷新，同时按本企业劳务分包办法要求劳务分包单位提供与农民工的用工合同，并且平时严控农民工工资的按期发放情况。

（11）某建筑施工企业所属代表性F项目,属于国家南水北调中线一期总干渠，标段包括渠道工程、5个倒虹吸、1个排洪涵洞、4个渡槽及辅助工程。采用的劳务工队在实施工程时出现有实力的分包队伍偏少，业主在质量、进度方面要求高时，经常遇到临时寻找分包单位和自然人分包情形,造成自营与分包混乱、无资质、退场困难等问题直接影响工程进度和效益。

（12）F项目解决问题对策

①在前期对工程项目规划、策划时,要重点研究分包规划问题,明确工程项目中哪些项目需要分包,哪些项目属于自营,要利用多少家分包单位,以及需求分包单位人员和设备配置的数量，做到心中有数，避免临时寻找分包商或造成自营与分包混乱。

②现成的、让施工单位完全满意的分包队伍几乎没有，F项目在前期一是通过本企业合格分包商名册选择所需的各类分包队伍，二是加强管理及服务分包单位，积极帮助分包队伍科学管理，节约成本并寻找利润点，创造积极的合作氛围，促进分包队伍各方面水平的提高，起到为本项目或后续项目培育优秀分包队伍的效用来进一步解决出现有实力分包队伍偏少局面。

③F项目应制定出分包项目实施完成后具体的清算退场管理办法作为各类分包结束时的一个指导文件，以免清算退场不清楚导致的扯皮或诉诸法律。

④项目尽管由于特定任务原因采用自然人、无资质或挂靠资质进行分包，但会存在违法分包和非法转包的风险，给F项目从工期、质量、安全等方面带来很大的风险。F项目应通过公开、公平竞争机制，严控准入关，选择合格分包商避免发生分包纠纷，承担法律责任。

4 结语

通过对某建筑施工企业代表性项目问题及办法的梳理，可以看出项目分包贯穿项目管理目标各个环节，只要建筑施工总包单位和其项目部严格履行分包合同中自身的权力义务，在前期准备、过程实施及分包结束退场各个环节加强分包项目的管理水平，相信在提升企业自身施工能力和分包商的施工能力上将会起到重要意义。