集团公司人力资源信息化SAP-HR实施进程中的分析与思考

罗 珺

上海天原（集团）有限公司 （上海 200241）

人才管理

集团公司人力资源信息化SAP-HR实施进程中的分析与思考

罗 珺

上海天原（集团）有限公司 （上海 200241）

面对新技术、新产业、新模式的冲击和挑战，多层级、多业态的集团公司采用合适的人力资源信息化管理平台提升管理效率，为决策提供数据支持、为业务流程重组提供动力，是凝聚集团力量、提高管理水平和核心竞争力的重要手段。结合华谊集团SAP-HR系统实施时遇到的困难和实践经验进行分析，希望能对实践有指导意义。

人力资源 信息化管理 SAP

1 系统实施前的状况

上海华谊（集团）公司（以下简称华谊集团）作为一家在国内化工行业快速发展的集团企业，是通过资产重组建立的，其前身是承担上海地方化工产业管理职能的上海市化学工业局，拥有20多家全资和控股的二级企业，100多家三、四级企业，在职职工3万余人，管理及专业技术人员1万余人。面对全面深化改革、转型发展的新要求，华谊集团努力由行政式管理向具有较强国际竞争力的“一体化发展”化工企业集团快步迈进。

华谊集团行政管理的角色转变时日未久，缺乏统一的人力资源（HR）信息系统辅助管理，下属企业间历史承接的各种系统数据分散，缺乏有效整合，甚至在同一个子公司中业务功能模块也无法协同，无法在HR动态管理、信息流传递、线条工作衔接等方面提升效率，各信息孤岛间大部分只能依靠手工链接。如果不及时建立有效的信息化系统，就难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势，无法做到人力资源的整体优化配置，更难以支撑集团的战略发展。

2 人力资源信息化的实施目标

实施人力资源信息化能使企业更加注重将人力资源工作的重心转向对员工的培养、开发与激励，提升员工满意度和人力资本价值，创造员工与企业的和谐双赢，从而推动企业绩效的提升和企业持续竞争力的提升。

（1）规范和固化集团人力资源管理行为。夯实基础，实现人力资源管理工作的流程化、标准化、数据化、规范化、精细化，用一个声音说话，有效整合集团的HR指标代码，使数据结构一致、数据源唯一，为持续提供人力资源全面分析数据提供保障。

（2）贯通集团上下HR数据流，协同HR各功能模块，由分散管理转变为集中管理，实现即时、准确的数据维护和提供。集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，完整和规范地记录员工基本情况、职位异动、培训和绩效记录等信息，全方位、多层次地掌握人力资源信息。加强与员工的沟通，提高员工的满意度。

（3）事务型转向为职能型。把HR管理者的精力从事务性工作中解放出来，让他们有更多的精力从事更高层次的工作，提高人力资源管理水平。降低每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作耗费的人力成本，赢得更多的时间和精力从事薪酬福利研究、绩效管理、员工发展等战略性工作。

（4）有效管控和优化集团内人才的选、用、育、留等流程。缩短集团领导与基层的距离，有利于跟踪和发现优秀人才。一些企业某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才则过剩，通过有效的信息化手段，集团可以发挥全局调配、管控的优势，挖掘人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化。

3 平台选择与基本模块

为满足集团跨越式发展需要，华谊集团亟需建立一个高效的人力资源信息化管理平台，这个平台要能涵盖HR的各项管理职能、实时的组织机构信息、权威的人事基本信息，确保HR基础业务的全面和规范，为HR体系的建立、管理理念和方式的创新提供支撑，为HR管理领域扩展、延伸预留空间。

在众多成型的HR管理软件中，华谊集团最终选择了SAP-HR系统。

首先，考虑到它功能强大，是目前使用最广泛、最具影响力的HR管理软件，而且有众多国际大型集团的实践；第二，SAP-HR可以和SAP其他FI（财务会计）、CO（管理会计）、PP（生产计划）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）等模块集成对接，这样IT架构统一起来，能以整合的运营模式协调这些业务流程，并最终实现集团对各分支业务运营情况得以更清晰的洞察；第三，SAP流程严谨，是所有解决方案中“刚性”最强的。企业需要进行业务流程梳理重组，以使自己的业务流程尽可能地适应它。SAP是固化了先进模式和经验、已经被市场验证过的解决方案。有些软件供应商能提供“定制开发”的系统，虽然很诱人，但企业自身的开发能力是可想而知的，有可能最终还是企业原有流程的软件化。

SAP-HR的主要功能模块包括组织、人事、时间、薪酬、招聘、培训、绩效考核、员工发展等。

4 集团SAP-HR系统实施时碰到的困难及其应对措施

在总结分析华谊集团内企业以及国内外同行实施HR系统经验教训的基础上，以现代HR管理理论为指导，以“一体化”为目标，以公司现实需求为基石，分别针对集团自身、子公司和基层企业三个层面的不同侧重及工作流结合点，通过统一、标准的模式实施人力资源业务，充分考虑规范、灵活、易用的原则，分阶段逐步开展了SAP-HR平台建设工作。集团公司在实施HR系统时的经验特别是侧重点叙述如下：

（1）注重系统蓝图规划，兼顾大范围覆盖与个体差异

集团下属二级乃至三级企业达到120多家，并没有形成人事操作规范和固化的业务流程，造成各企业在人事工作认知和实际运用操作中流派纷呈，而SAP-HR系统固有的严谨性、规范性需要将各流派归拢到相同或者基本相同的道路上，任务势必艰辛。对于这点，唯有集团在规划系统蓝图时从大处着眼、小处着手，一手逐步规范下属企业HR业务的标准和流程，一手适当兼顾个性，才能达到集团和各级企业都能接受的“平衡点”。

具体到系统上来说就是集团模板和公司模板的问题。系统实施的过程中首先要根据集团管控要求和各子公司都适用的核心业务流程与数据指标项，设计、配置和制作集团模板，在此基础上根据各公司业务需求构建公司模板，满足公司个性化权限勾兑、薪酬激励、绩效考核等需要；集团模板主要满足集团公司集中统一管理、指标监控、HR管理报表和专业分析等需要。

（2）SAP-HR系统的成败，人是决定因素，特别是子公司高管层的重视

人的因素在信息化的任何一个环节都显得尤为重要。从集团决策层、子公司高管、HR经理、主管、信息维护人员等HR用户，到系统需求调研、设计开发、运维的管理咨询顾问、SAP工程师等，任何一个环节中人员的应付和不重视，都会形成阻碍或造成失误。信息化系统的核心要素是人，“人心齐”是项目成功的保证。

下属企业的决策者、管理者、操作者对于SAP-HR的概念、流程、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中，会很大程度地影响项目在企业的执行。华谊集团单位层级比较多，各二级子公司或下属法人单位原来都是做业务流闭环的信息流报表输出，而且大部分都有自己的系统或部分习惯运用的模块，他们更愿意让原系统出数据与SAP对接，而不是变更闭环内的管理模式或流程。所以不仅集团领导班子要支持，所有二、三级企业领导都要支持，才能持之以恒、取得成功。由于管理层的人事变更使项目受挫的先例并不罕见。

SAP-HR项目不仅是一场集团内的变革，而且是一笔不小的投资，实施周期较长，一期、二期试点推广时间往往在一年左右，甚至更长；即使在新系统已全面应用，成为人人须臾不可离手的工具，也还要不断改进。因此，保证项目的连续性是很重要的。在这期间各种系统角色人员的流动难以避免，要做好梯队准备防止脱节。

（3）注重接受度导入和人性设计，新旧系统平稳过渡

在项目实施前，部分企业已有深度开发并多层级应用的HR系统，所应用的深度开发不适合其他单位使用，也不适合全集团推广。已经实施的各种类型的业务系统互相独立，数据存放分散。作为集团、企业和软件实施团队三方都不希望看到投入很大精力、财力和时间取得的SAP-HR系统与自己设想或原系统已实现的功能完全不相吻合这一局面。因此平稳地过渡新旧系统成为SAP-HR能发挥足够效用的决定性因素。

追求“功能完善”和“操作简易”是用户的梦想。在系统实施时，一方面要严格要求执行、强化疏导；另一方面设计也要人性化，应分别为集团公司、子公司和基层企业提供不同的业务视图，根据不同层级对人力资源管理的不同需要和不同侧重点，分别提供适合本层级需要的业务逻辑展示和操作功能。如果该系统能再进一步开发，让系统的人机交互更顺畅、直观、易用，则对SAP长远的顺利平稳使用有较大的推动力。

（4）归并和统一薪酬福利的部分标准和规则，平衡管控目标与实施便利性

各子公司业态不同，导致薪酬福利体系的差异，各公司薪酬福利规则在同一个SAP-HR平台中的实现就是个问题。部分薪酬、考勤、内部流动等规则需要在全集团内归并统一；部分小时工资标准、发薪日、扣税时间等规则要在二级公司内保持一致。原则上采用系统中在线计发薪酬的方式，尽量减少系统外数据的“导入”。

集团内有原料生产的化工大型装置企业、劳动力密集型制造业、技术引导的研究所或物流贸易联动的服务型行业，其人力资源管理的模式各不相同。只有把握各企业的行业性质和特点，以共性为基础，兼顾个性需要，才能准确推进。

集团在总体上对薪资规划进行审批和调整，子公司在自己的管理范围内独立处理业务，集团自动全面掌握子公司薪酬数据，对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行分析处理生成各类报表，实现对成员企业薪资的全过程监控管理，规避不规范的人工成本发放。

（5）把握实施重点，使业务在系统中实现

SAP-HR实施重点是基础数据信息采集。包括系统搭建所需的关键数据和大量人员信息。基础数据的采集质量直接影响整个SAP-HR系统的整体水平。因此一定要准确定义和规范每个采集指标项的含义和口径，按照“全面、规范、准确”的要求，既要加强与集团HR部门和信息化实施团队的沟通，也要做好指标项信息向集团内各级信息维护人员甚至职工本人的宣传贯彻工作，做到全面采集、仔细校对，提高采集信息的质量。

各类应用和报表都要求在系统内报送，若应用脱离系统独自存在，一方面会使系统内信息得不到及时更新；另一方面会弱化系统的效用，一段时间后，系统将有失去生命力的危险。如处理招聘入职、薪资发放、保险福利、各类报表等涉及数据信息的日常事务性工作都应在系统内完成。

（6）慎重系统选型，做好需求分析及其服务商的选择

在现有的一些HR系统实施过程中，较为关注的是从实施方需求调研至系统上线的过程，如果忽略前期的准备，包括信息规划、需求分析、流程设计等重要工作，那么在选型、项目实施以及系统的长期运行方面会留下隐患。实际上，就系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的，而怎样提升业务绩效或具有企业独特性才是用户在选择系统时要深入考虑的。

而有经验的咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户构建出适合自己的系统。集团由人力资源部牵头，埃森哲（Accenture）辅助搜集并梳理集团各部门、各子公司具体的业务需求，构建随需而变的集团人力资源管控体系，从而实现有效管控。在梳理业务流程过程中，以往不合理的环节重新加以优化，打造能与战略动态匹配的管控模式和执行体系，以支持企业向多层级、多业态和国际化发展的战略，使人力资源业务流程与企业的战略充分整合。

5 SAP-HR后续管理提升的思考

信息化系统的使用有利于集团人力资源的共享机制、协同机制的建立，制订全集团人力资源战略和管理规范，建立以绩效管理为主要手段、以员工职业发展与能力管理为核心线索的战略人力资源管理体系，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源在集团内共享。

（1）建立集团人力资源共享服务中心。各单位可将实务操作类、判断实施类、统计汇总类的基础业务委托集团人力资源服务中心承担,如用工关系办理、薪酬福利发放、保险个税缴纳、政策咨询、自助查询、各类证明办理等；各单位HR部门仅保留管控类、规划类、审批类等业务职能。这种划分可以在降低员工管理成本的同时提高效率、增加员工满意度。

（2）建立集团人才库，合理规划人员配置、科学选拔和储备梯队人才队伍。部分人才需求可以按规则通过集团内交流来满足，这样既为人才提供新的发展空间，避免流失和降低招聘成本，同时解决部分组织人员过剩而产生的系列问题。

（3）搭建培训平台，将所有的培训资源、培训计划、培训教材、培训教师、培训场所在系统内进行统一规划及管理，实现培训资源在全集团范围内的共享，达到价值利用的最大化，基于岗位胜任力要求发展员工的能力并将员工的培训效果及最终的评估反馈都记录在系统中。

随着转型发展的进程，很多集团都在实施信息化的过程中，由于在硬件、软件、人员等基础方面都存在或多或少的不足，所以在实施时会遇到各种类型的问题。可以确定的是集团的人力资源管理必将走向高效的信息化，因此我们需要坚定决心，克服遇到的困难，努力搭建合适的人力资源信息化平台，形成人力资源管理价值链，满足集团“一体化”人力资源战略管理需求。

Analysis and Reflection of the Implementation of SAPHR in Group Company

Luo Jun

In face of the challenges from new technology, new industry and newmodes, it is important for the multilayers and multi-formats group company to adopt an appropriate management platform of e-HR,inorder to improve the cohesion and management level and enhance the core competitiveness. Thee-HR is capable of improving the management efficiency,providing the data support for decision making,and also giving momentum to the restructure of business procedures.This paper analy zes the difficulties encountered and experience gained in the implementation of the SAP-HR system in Huayi Group,in the hope of providing some practical significance.

Human resources; Information management; SAP

TP 311.52

2014年6月

罗珺男 1978年生 本科 经济师 从事人力资源管理工作